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解析中国消费者:百里挑一还是三心二意?

《商学院》 201282

作者:布鲁诺·兰纳

 

中国消费者在购买大多数消费品时,通常会在多个不同的品牌中进行选择,往往很少忠于某个特定品牌。对于期望赢得中国购物者青睐的品牌而言,这一发现既充满挑战,也蕴含机遇。成功的关键在于了解消费者的真实购物行为,而非通过市场调查得到购物者对过往经历的回忆或对未来行为的预判。

 

贝恩公司联合Kantar Worldpanel,对中国40000户家庭购买26个快速消费品品类的真实购物行为进行了深入研究,并总结出了对相关企业和品牌具有深远意义的观点。

 

在大多数情况下,当消费者购买某一品类产品的频率增加时,通常倾向于尝试更多品牌,我们称之为“多品牌偏好”行为,即在相同的购买场合或消费需求下,消费者是“三心二意”的,他们往往倾向于在同一品类中选择不同的品牌。这些品类中的高频率购买者(即某品类或品牌购买频率前20% 的消费者)也同样表现出“多品牌偏好”行为。

 

但是,这并不意味着购物者不重视品牌。我们在中国市场与不同客户多年的合作经验表明,品牌一直是消费者购物决策中的重要影响因素。贝恩曾经在食品品类和非食品品类的一系列相关研究显示,超过六成的消费者将品牌列为购买产品时的重要考虑因素。虽然中国消费者认为品牌非常重要,但是,在实际购物时品牌的意义并不仅仅代表某单一品牌。

 

虽然“多品牌偏好”行为在中国消费品领域较为普遍,但我们仍发现消费者在购买少数品类时表现出“品牌忠诚”行为,即在相同的购买场合或消费需求下,消费者即便面临很多品牌选择,他们还是“百里挑一”,坚持选择特定的品牌。在我们所研究的婴儿配方奶粉、婴儿纸尿片、啤酒、牛奶、碳酸饮料和口香糖品类中,消费者倾向于仅购买极少数品牌。即便随着消费者购买频率的上升,他们仍然会忠于极少数品牌,而不会购买更多其他品牌。

 

我们注意到导致购物者“品牌忠诚”行为的因素主要有两个方面,首先是这些品类的品牌集中度较高(即该品类前三位品牌所占市场份额较高)。比如在啤酒、牛奶、碳酸饮料和口香糖品类中,通常可供购物者选择的品牌数量相对集中。其次是日常的习惯性消费。比如在牛奶、啤酒品类中,高频率购买者往往出于习惯经常购买同一品牌。

 

2007 年起,贝恩就开始对不同消费品品类的购物者行为进行研究。结果发现,购物者行为基本可被归类为“品牌忠诚”和“多品牌偏好”这两种。消费者所表现出的不同购物行为,常常取决于他们所购买的品类。消费者在购买“品牌忠诚”行为的品类时,购买同一品类10次中会有7次或7次以上选择同一特定品牌;而消费者在购买“多品牌偏好”行为特性的品类时, 在同样情况下则习惯于选择多个不同的品牌。当然,不同国家的消费者在购买相同品类的产品时也可能会表现出不同的购物行为。我们发现,针对不同消费行为定制个性化的品牌战略和执行模式, 是品牌发展的有效途径。

 

从一而“众”的“多品牌偏好”行为

 

在本次研究的26个品类中,绝大多数消费者在购买大部分品类时均表现出“多品牌偏好”行为。当消费者购买某一品类产品的频率增加时,他们往往也倾向于在这个品类中选择更多的品牌。

 

当我们进一步深入研究这些品类的高频率购买者时,我们发现这些品类的高频率购买者相对于一般购买者更加“三心二意”,他们往往愿意尝试更多不同的品牌。2011年,中国平均每户家庭购买饼干的品牌数是6.2个,而饼干品类中的高频率购买者,所购买的品牌数高达10.4个。

 

又如面巾纸这一品类,一般购物者过去一年内的平均购买次数为6.7次,通常徘徊在34个品牌中交替选择。高频率购买者的平均购买次数则高达14 次,与此同时,他们选择的品牌个数也增加至56个。

 

我们的研究还表明,在表现出“多品牌偏好”行为的品类中,某一品牌的高频率购买者通常也是其竞争对手的高频率购买者。

 

以中国饼干市场领导品牌奥利奥为例。卡夫集团自1996 年将奥利奥引进中国后采取了众多举措,成功地吸引了更多新的消费者尝试并购买其产品。首先,卡夫为了迎合中国人的口味,降低了饼干的含糖量,从而促进了销售;其次,推出了小包装产品(如迷你奥利奥),不但符合中国消费者对于饼干大小的偏好,还降低了产品单价,使更多的中国消费者能够负担得起;此外,卡夫还推出了绿茶、冰淇淋等本地风味的奥利奥。

 

但是,奥利奥的高频率购买者在为奥利奥贡献了约六成销售额的同时,也为各主要竞争品牌分别贡献了2535%的销售额。事实上,奥利奥的高频率购买者将高达3/4的饼干开支贡献给了其他饼干品牌(1)

 

这一现象在其他“多品牌偏好”行为的品类中普遍存在。比如在衣物洗涤用品品类,领导品牌雕牌的高频率购买者为雕牌贡献了超过一半的销售额,同时也为各个竞争品牌贡献了大量的销售额,雕牌的高频率购买者将其2/3的衣物洗涤用品开支贡献给了其他品牌。

 

那么,在“ 多品牌偏好”行为的品类中,品牌应该如何从高频率购买者身上获益?我们的建议是不要将营销活动局限于自己品牌的高频率购买者,期望以此进一步提高他们的忠诚度,因为事实上这一做法很难见效。相反,更明智的做法是把握住所在品类的高频率购买者。我们在世界各地消费品项目的经验表明,吸引品类高频率购买者最有效的方法是有针对性地专注于特定渠道或场合开展营销活动。

 

惯性消费造就“品牌忠诚”

 

我们发现购物者在少数品类中表现出“品牌忠诚”行为——即随着消费者购买某品类频率的提高,其在该品类中所购买的品牌数量并没有明显增加。

 

比如在婴儿配方奶粉品类中,消费者所选择的品牌数量并没有随着其购买频率的增加而明显增加,其高频率购买者在过去半年中平均购买频率为13.4次,一般消费者平均购买频率为7.1次。然而,两者所选择的品牌数量差异并不大——分别为1.8个和1.5个。

 

与“多品牌偏好”行为的品类相反,在“品牌忠诚”行为的品类中,一个品牌的高频率购买者更加忠诚于该品牌,并很少选择其他竞争品牌。以婴儿配方奶粉为例,美赞臣的高频率购买者为美赞臣贡献了40%的销售额,他们将高达85%的婴儿配方奶粉开支贡献给了美赞臣,而在竞争对手上的花费非常少。

 

这种情况与婴儿纸尿片品类中的帮宝适类似,帮宝适超过半数的销售额来自其高频率购买者,而他们对其竞争对手贡献率不到6%,同时帮宝适高频率购买者将其80%的婴儿纸尿片开支贡献给了这一品牌(2)

 

为什么婴儿配方奶粉和婴儿纸尿片的购物者会表现出这样“品牌忠诚”的行为?根据贝恩对婴儿品类的研究,我们发现,婴儿产品的购物者普遍缺乏换品牌的动机。因为作为产品消费者的婴儿,不会对产品的优缺点提供反馈意见,所以购物者通常少有理由去主动更换品牌。此外,妈妈们普遍认为坚持在某一特定时期使用一个品牌对婴儿的健康是有益的。常见的情况是,在婴儿刚出生时,医院或诊所通常会向其家人推荐某个特定品牌,之后他们往往会一直购买该品牌。所以,一些领先的婴儿配方奶粉品牌除了通过销售团队负责零售渠道之外,还会派遣专门的团队通过医院渠道向目标消费者进行品牌推广。

 

除了婴儿配方奶粉和婴儿纸尿片,我们在另外四个品类中也发现了“品牌忠诚”行为的特征,即牛奶、啤酒、口香糖和碳酸饮料。我们发现“品牌忠诚”行为品类中的高频率购买者并不会随着其购买频率的提高而增加品牌购买数量。主要原因是,当他们的消费趋于惯性,品牌高频率购买者会更偏好于购买某个他们一直喜爱的品牌,该品牌也将会占据他们多数的钱包份额。

 

除了习惯性消费,品牌集中度较高也是导致“品牌忠诚”行为的因素之一。在这些品类中,前三大品牌占该品类绝大多数的市场份额。因为可供选择的品牌相对集中,购物者有很大概率重复购买同一品牌,在这种情况下,他们往往不得不忠诚于某一品牌。举例来说,啤酒在中国是区域性品牌集中度非常高的品类,平均前三大品牌占据各地区非即饮渠道超过60%的市场份额,这一现状直接反映到购物者所选择的品牌数量上:2011年,每户家庭在啤酒非即饮渠道平均的购买品牌数仅为2.2个。

 

另外,传统渠道内有限的选择同样限制了购物者选择更多的品牌。在啤酒销售额中,传统渠道占二线至五线城市非即饮渠道超过半数的市场份额。以杂货店为例,由于货架空间有限,这类店铺通常仅供应23个啤酒品牌,远少于现代渠道门店供应的6个或更多。因为这类杂货店往往是附近唯一的购物场所,所以购物者通常不得不重复购买相同的品牌。

 

品牌行动指南

 

面对“三心二意”的中国购物者,消费品公司该如何发展品牌呢?我们在进一步深入分析“多品牌偏好”品类中的领导品牌后发现,他们的成功都具备一个关键的共通点,即明显更高的品牌渗透率。品牌渗透率和市场份额具有明显的正相关性,品牌的购买频率往往也和该品牌渗透率成正比。奥利奥在2011年的购买频率是最高的,为3.3次,高于康师傅的2.7次和雀巢的2次。在这些品类中,相比品牌渗透率,重复购买率与领导品牌的成功没有那么密切的联系。事实上,即使对于各品类的领导品牌,也有超过四成的品牌购买者属于尝试性消费——即在一年内仅购买了该品牌一次。

 

无论是市场领导品牌,还是跟随品牌,要想在中国赢得市场份额并且保持持续稳定的增长,以下建议将具有重要指导意义。

 

“多品牌偏好”行为的品类:

 

确保你的品牌进入购物者在该品类的备选品牌之一,并通过日复一日的店内营销活动引导消费者在备选清单中最终购买你的品牌。对于已进入购物者备选清单的领导品牌,同样不能确保消费者下次购物时仍然会选择你。任何品牌都需要像吸引新的购物者那样,通过店内营销活动吸引这些老客户,否则品牌很可能会失去他们,因为他们非常可能会转而购买备选清单中的其他品牌。对于跟随品牌,了解到中国购物者的三心二意是振奋人心的利好消息,这意味着这些品牌将有机会通过有效的店内营销活动从竞争对手那里赢得消费者。

 

通过线上活动(如媒体广告等)补充线下活动以提高品牌知名度,从而促使消费者在购物时能够想到某一品牌,并将该品牌列入其“多品牌偏好”的备选清单。

 

 

不要花费过多的精力试图让购物者忠于某一品牌,这并不是他们购买这些品类的习惯。某一品牌的高频率购买者往往也是竞争对手的高频率购买者。值得推荐的做法是,在目标渠道中提高店内执行力,以吸引该品类的高频率购买者。

 

先集中在目标区域建立适当的市场规模,再进行有序扩张。中国幅员辽阔,人口众多,任何成功的公司都不会将整个中国视为单一市场。在目标区域内建立适当的规模是保持品牌活跃度的必要条件,所以最有效的方法是先从某目标区域起步,积累成功经验。无论跨国公司,还是本土企业,都必须经历建立区域规模,而后逐步向全国扩张的发展过程。

 

与其询问购物者的想法,不如观察他们的实际购物行为。当然,作为各品类中的跟随品牌,借鉴领导品牌在有效吸引消费者购买方面的做法也是取得成功的捷径之一。

 

“品牌忠诚”行为的品类:

 

在具体的目标细分市场吸引新的购物者。无论对领导品牌还是跟随品牌,首先要明确目标细分市场,并吸引目标消费者率先尝试你的品牌。例如婴儿纸尿片行业的领导品牌帮宝适,在医院渠道为新生儿提供免费的试用产品,以吸引该目标细分市场的消费者尝试帮宝适的产品。初次试用是建立品牌偏好的重要基础。

 

通过有针对性的营销活动建立品牌偏好。品牌应该持续不断地建立购物者对品牌的偏好,尤其关注购物者的品牌偏好转移时刻,以提高忠诚度,并减少客户流失。

 

确保消费者轻松地在店内找到你的品牌,但无需在零售终端投入持续的店内营销活动。领导品牌在零售终端始终确保它们的产品没有缺货,并且在货架上完美地陈列其产品。

 

中国消费者行为对品牌的指导意义

 

任何品牌想要获得成功首先要了解其所在的品类,以及消费者购买这些品类的真实行为,这将有助于企业制定合理的品牌发展战略。

 

“多品牌偏好”行为的品类:

 

品牌对于中国的购物者而言具有重要意义,但这并不意味着他们会经常想到某一特定品牌。在“多品牌偏好”行为的品类中,消费品企业必须把握对于品牌战略具有重要意义的两个关键环节:第一,确保你的品牌进入购物者在该品类的备选品牌之一;第二,在零售终端通过有效的店内营销活动引导消费者在备选清单中最终购买该品牌。

 

某一品牌的高频率购买者往往也是其竞争对手的高频率购买者。消费品企业不该在品牌的高频率购买者身上投入过多,因为在购买具有“多品牌偏好”特性的品类时,品牌的高频率购买者往往并不倾向忠于某一品牌。

 

购物者对某一品牌的看法固然重要,更重要的是吸引他们在零售终端最终选择该品牌。目前在中国市场,成功的品牌往往擅于日复一日地赢得新的消费者。纵观我们所研究的这26个品类,那些拥有较高市场份额的领导品牌无一例外地拥有较高的品牌渗透率(即购买特定品牌的家庭占总家庭的比例)。同时,我们也发现,这些领导品牌不一定拥有更高的重复购买率(即在一年中购买该品牌两次或两次以上的购物者占总购物者的比例)或者钱包份额(即购物者在某一品牌上的花费占其在该品类总花费的比例)。这些成功品牌一如既往地在零售终端保持优秀的执行力,它们和零售商紧密合作,确保通过有效的店内营销活动吸引更多消费者,从而不断提高品牌的渗透率。

 

通过线上活动补充线下活动,以建立品牌与特定购买场合或消费需求的联系。通过线上活动,例如媒体广告,提高品牌知名度,从而促使消费者在购物时能够想到某一品牌,并将该品牌列入其“多品牌偏好”的备选清单(与此相反,线下活动,比如店内促销活动,则有助于激励消费者的最终购买。)

 

先集中在目标区域建立适当的市场规模,再进行有序扩张。只有达到适当的市场规模,品牌才可能每时每刻确保在零售终端的执行力。因此,先在目标区域内建立适当规模是取得成功的必要条件。

 

询问购物者想要什么并不一定能帮助品牌赢得更多消费者,因为在非购物时刻他们往往并不知道自己真正想要什么。品牌所要做的是,着重了解并分析消费者的真实购物行为并借鉴成功的竞争对手如何引导更多消费者购买所采取的相关举措。

 

“品牌忠诚”行为的品类:

对于“品牌忠诚”的品类,即使市场上有很多品牌可供选择,消费者仍然倾向于坚持购买他们所喜欢的品牌。在这种情况下,品牌应采取的重要策略包括:首先,明确目标细分市场,并让更多的目标消费者尝试该品牌的产品;其次,确保该品牌成为消费者未来购买该品类时的首选品牌。

 

通过一些有针对性的营销和公关活动建立品牌忠诚度。这些活动包括商业广告、社交媒体、明星代言等,旨在进一步提高品牌忠实购物者的忠诚度。

 

同时,确保品牌购物者能够轻松地在零售终端找到其钟爱的首选品牌,但无需每时每刻在销售终端投入店内营销活动。

 

布鲁诺·兰纳 (Bruno Lannes) 是贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品及零售业务主席,常驻上海。虞坚是Kantar Worldpanel中国区总经理。

 
 

来源:《商学院》