上期回顾

在第一篇文章中，我们指出中国消费零售市场的底层逻辑正在重构，消费者需求、品类边界、竞争规则与渠道格局均发生深刻的变革。

中篇内容进一步聚焦即时零售崛起与渠道变局，深入剖析了市场结构性变革的核心脉络：

•渠道层面，全域O2O时代全面到来，形成“现场+近场+远场”的多元竞争格局，前置仓、闪电仓快速发展，即时零售打破品类边界，催生新兴消费场景；

•消费零售行业趋势层面，即时化、社区化、折扣化、品牌化四大结构性趋势主导市场演变；

•价值链层面，零售商凭借数据洞察、研发协同、门店敏捷测试等核心能力掌握更多主导权，上下游链路被重塑，传统品牌商话语权面临挑战。

基于上述变革，本系列收官文章将结合贝恩的实战经验与行业洞察，探讨消费品牌破解增长难题的可行路径。我们将围绕“CORE场景增长”理念，详细解读如何以场景为核心，实现品牌的全域增长与价值突破。

正文

贝恩公司资深全球专家合伙人鲁秀琼表示：“中国消费正在发生四大结构性变革：消费者变迁、品类融合、心智竞争、渠道变革。在结构性趋势的推动下，零售行业也迎来变局，上下游价值链被重塑，零售商和品牌商都面临巨大挑战和机会。而身处其中，我们应该回归真消费，做到场景深挖、品牌创需、全域精耕、落地执行。”

对品牌增长的整体启示——CORE框架

传统模式下，品牌是从产品出发（B2C），通过渠道触达消费者；而今天，更有效的路径，正在变成Consumer→Brand（C2B）：以消费者的场景需求地图为起点，以Jobs-to-be-Done为核心，把“认知、关系、交易”整合为一个闭环。

在消费正式迈入理性时代、商业模式从B2C向C2B深度转型的当下，零售商已从“卖货架”全面转向“做品牌”，凭借更强的数字化能力、消费者洞察与产品共创力深度参与价值创造；同时，即时化、社区化、折扣化、品牌化的渠道变革，叠加消费者“爱不爱”的核心价值追求，正在彻底重塑行业竞争规则。对品牌而言，仅优化渠道通路已远远不够，更需重构以场景为核心的增长逻辑，否则将在行业深度洗牌中被淘汰。

面对这一系列结构性变化，品牌该如何找到确定性增长路径？我们基于服务消费零售行业的大量实践经验，总结出了CORE品牌增长框架，它能够精准适配新消费底层逻辑，通过场景深挖、品牌创需、全域精耕与落地执行的全链路布局，帮助品牌应对变局、实现长效增长（见图1）。

图1

品牌如何破局？场景增长新解法

“场景深挖”（Circumstances）

场景的核心是“情境+角色+情绪+痛点”的有机融合，它能揭示比表层需求更完整的真实诉求——同一群人在不同场景下会呈现完全不同的需求，这也是消费者“斜杠属性”的核心体现。品牌需融合大小数据（大数据通过社交聆听、消费数据分析捕捉趋势，小数据通过专家访谈、上门调研、产品测试等挖掘细节），跳出传统消费者细分模式，构建“场景+人群”的需求地图。既要精准识别目标消费者的核心场景、身份角色、即时痛点与情绪诉求，也要挖掘那些“尚未被充分服务的非典型消费场景需求”，同时吃透势能渠道（需求生成端）与动能渠道（销售转化端）的底层逻辑及其与核心场景的关联。

如今，零售商凭借更强的数字化与消费者洞察能力对产品差异化提出明确要求，品牌更需聚焦潜力最大、最易落地的核心场景重点布局，既要满足功能性需求，更要呼应消费者在理性时代对情绪价值与意义感的追求（见图2）。

图2

大小数据结合,洞察真需求

“品牌创需”(Offerings)

品牌创需的核心是围绕消费者“Jobs-to-be-Done”，以“品类升级+品牌升维”为双引擎，打造覆盖功能、情绪、社交三维诉求的解决方案——人们购买的不是产品本身，而是特定场景下完成某项任务的完整方案。

首先是品类升级，需跳出既有品类边界，要么通过跨品类组合（如某品牌将红枣与核桃结合，打造“中国能量棒”，从送礼场景延伸至自用补能场景），要么通过场景重构重新定义品类价值（如无糖茶从“饮料”升级为“30-39岁人群的健康补水方案”），在拥挤市场中找到差异化赛道。

其次是品牌升维，一方面通过沉浸式体验传递情绪共鸣（如某国产啤酒以“硬核酒局”场景传递兄弟情谊；某进口啤酒关联“海滩放松”营造度假情绪），另一方面构建“1+N+X”增长公式：以1个核心品牌主张贯穿全域，N个产品与渠道精准匹配，X个精准内容营销触达高浓度客群（见图3）。

图3

品牌1+N+X增长公式

在此基础上，打造融合品牌、产品、包装、价格与体验的一体化组合，既要通过功能创新解决“我怕”的痛点（如低GI能量棒满足“补能不发胖”需求），也要通过情感设计呼应“我想”的精神寄托（如香薰的疗愈属性），更要通过身份塑造满足“我要”的社交认同（如国潮产品的文化表达），最终在消费者心智中建立“特定场景=该品牌”的强关联。

“全域精耕”(Route to Consumer)

全域精耕的核心是跳出“通路思维”，转向“消费者全旅程触达”，以“渠道角色适配+消费者行为匹配”为双轴，在零售“即时化、社区化、折扣化、品牌化”的结构性变革中，实现“看得见、买得到、乐得买”的全域协同。

新的渠道通路打法必须融合新渠道，并建立在对新渠道的角色和机制深入理解的基础上（例如：新渠道要求直接配送、差异化SKU等）。我们根据每个渠道的角色以及相关SKU要求总结出以下框架（见图4）：

•势能渠道：需要差异化的产品创新，多数情况下由零售商根据自己的消费者洞察来定义或引导；

•即时零售渠道：品牌商需要针对特定场景提供区隔化包装，并配合相关场景教育；

•传统动能渠道：要求标准化产品和卓越执行。

图4

理解渠道底层逻辑，势能渠道种草，动能渠道变现

在势能渠道布局中，会员店作为零售创新的典型代表，其运营逻辑——从“产品选择”到“日常运营”——都与传统商超存在本质差异。以下以某头部会员店为例：

1、产品选择：传统商超中，品牌掌握更多话语权，通常是将设计完成的产品“卖进”渠道，仅偶尔根据渠道需求优化包装；而会员店完全颠覆这一逻辑——渠道对产品的设计、卖点、价格拥有明确选择标准，甚至会在AI选品工具的支持下，直接反馈要求品牌快速迭代，以满足采购需求。

2、谈判卖进：传统商超谈判的核心是“产品盈利性”，品牌通常通过让渡毛利点数（如前台毛利、渠道促销费）换取陈列位置、动销资源等；但会员店的谈判逻辑更复杂——除盈利性外，更关注产品能为会员带来的独特价值，难以仅靠毛利撬动合作，需综合衡量直接收益、会员价值、品牌履约能力等维度。

3、日常运营：传统商超的日常运营以“线下店内执行为核心”，依赖销售团队拜访维护陈列、活动执行；而会员店的线上线下销售额旗鼓相当，线下店内堆头、试吃档期与线上APP运营同等重要，且品牌自主可做的动销活动非常有限，需更精准地配合渠道节奏。

可见，会员店这类势能渠道的运营逻辑已与传统商超完全分化，品牌需跳出“惯性思维”，从产品设计、谈判策略到运营配合全链路适配，才能借势这类渠道实现场景增长的破局。对于消费品品牌而言，首先要利用势能渠道“种草”（建立知名度、培养消费者偏好），从而影响辐射全域的消费者和零售商，并最终通过动能渠道将影响力变现。

基于对渠道的剖析，我们可以进一步用“逛”，“选”，“拿”来概括势能渠道、即时零售渠道和动能渠道的精髓。消费者在势能渠道“逛”，需要用产品引爆；消费者在即时零售“选”，需要用场景激发；消费者在动能渠道“拿”，需要用货架触达。

1、势能渠道对应“逛”：包括品牌旗舰店、会员店等，消费者在这里会主动探寻新产品，因此品牌需要通过差异化、创新的产品引爆。

2、即时零售渠道对应“选”：包括社区全渠道、即时零售渠道等，消费者会选择特定场景下（如一日三餐）合适的产品，因此要进行场景激发。例如：某新零售平台推出的百香果汁冰冰杯搭配全麦原浆啤酒，精准激发了下班后犒劳自己的“小确幸”场景。

3、动能渠道对应“拿”：包括货架电商、传统商超、便利店/杂货店等，这些都是消费者拿了就走的渠道，如便利店消费者平均停留时间仅1分50秒。因此要通过货架设计实现产品触达，背后则需要标准化产品的卓越执行来支撑。

图5

某零食品牌根据渠道角色及货品维度确立货品矩阵

其次要适配渠道演进趋势，呼应餐饮外卖（时间边界）、即时零售（品类边界）、全域O2O（空间与情绪边界）的三次扩展，主动对接平台“人货场”重构逻辑，在传统分销体系的基础上，积极探索不同类型的经销伙伴，以覆盖未直供的零售商。同时需深化零供关系，从“谈货架费用”转向“协同造品”，借力零售商的消费者洞察与数字化能力优化渠道适配。

最后，品牌商需要利用数字化手段，拥抱变化，从品、店、商、人、钱、数六个维度有节奏地把渠道重做一遍。某国产功能饮料的RTM模式便是典型例证，该模式通过“瓶箱关联、五码合一”——扫描包装箱外箱、内箱及瓶盖处的二维码，汇集全周期数据（包括产品流向、销售情况、库存信息）。通过关联二维码，赋能内外部相关方协同运用消费者数据开展精准营销，借助库存透明化优化供应链，并通过数字化工具提升销售效率。这一模式凭借数百万消费者的扫码行为，推动商品交易总额（GMV）实现两位数以上增长。

“落地执行”(Execution)

数字化工具是落地执行的关键支撑，可借鉴三码或者五码合一的RTM模式，汇集商品流、销量、库存等全链路数据，实现精准营销与供应链优化，最终让势能渠道的“种草”效应，通过全渠道履约能力转化为动能渠道的“变现”成果，确保在消费者“现场、近场、远场”的全渠道选择中持续高效触达。

同时，落地执行的精髓是建立以场景为基础的工作机制，将场景战略转化为可落地的增长成果，打破组织壁垒、聚焦场景适配、依托数据驱动，确保全链路执行的一致性与高效性（见图6）。

图6

场景增长的实现,需要新的工作机制

首先需重构组织工作机制，打破市场、销售、渠道营销之间的部门墙，设立跨部门“必赢战役负责人”，串联需求洞察、产品创新、渠道适配等各个环节，实现“串散点、破壁垒、形成闭环”的协同效应，避免低效内耗。

其次要精准匹配场景与策略，针对不同渠道和场景特性优化呈现方式：即时零售渠道需提供补充采购场景的小包装及差异化SKU，势能渠道需侧重高价值定制化包装，动能渠道需强化标准化包装的货架辨识度；价格与促销策略需兼顾“消费分级”趋势，既满足部分消费者对情绪价值的付费意愿，也适配平价消费场景的性价比需求，避免价盘紊乱。

最后需遵循“试点迭代、持续优化”的敏捷逻辑，先在核心场景或重点渠道小范围验证策略效果，结合市场反馈快速调整产品组合、渠道适配方式及运营动作，再逐步扩大推广范围，确保执行既贴合消费需求变化，又能实现规模化销售转化与长效增长。

贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席沈思为表示：“消费市场的重构，本质是‘以消费者为中心’的价值重塑：以场景深挖洞悉功能与情绪诉求，以品牌创需打造差异化解决方案，以全域精耕实现全旅程触达，以落地执行转化战略成果。这背后，零供协同、数字化赋能与组织闭环缺一不可。中国消费市场的活力源于持续变革，唯有扎根场景、敏捷迭代，品牌方能穿越周期，实现从短期爆发到长效增长的跨越。”

结语

未来，中国消费生态将会发生巨大变化。对于品牌而言，抓住场景增长将会是未来新征程的开始。中国仍然是最激动人心的消费市场，但是需要我们真正以消费者为中心，理解新消费理性时代的底层逻辑变化，重新找到以场景驱动的全域新增长。

作者信息

•鲁秀琼，贝恩公司资深全球专家合伙人

•沈思为，贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席

•方   玮，贝恩公司全球合伙人

•朱晓石，贝恩公司全球副合伙人

致谢

作者感谢贝恩公司全球副合伙人王思憬、唐克家，董事经理刘冉起、甘沁凡对本文的贡献。

感谢贝恩大中华区知识产品部经理陈旭菲对本报告进行撰写润色。