聚焦中国

从两轮摩托到四轮驱动——中国服装企业的升级换代之路

作者信息:


朱永磊是贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席


蔡晴是贝恩公司全球合伙人


衣食住行,以衣为首。纵观全球服装领域,中国服装行业具有举足轻重的地位。回顾中国服装行业的变迁历程,从经济实用到个性时尚,从追逐国际品牌到国货品牌崛起……近年来,置身急速变化的市场环境下,中国服装行业面临前所未有的挑战,多重压力和竞争之下,中国的服装企业正在经历新一轮转型。


2022年3月起,国内多地疫情散发,鞋服行业是遭受重创的消费品领域之一。如何在“疫情新常态”下带领企业加速变革转型,找到新的行动指南来穿越沼泽,也是众多服装企业CEO亟需完成的任务。


值此交替之际,为了帮助广大服装企业优化升级传统“两轮摩托”的商业模式(即渠道为前轮,供应链为底盘,产品设计为后轮),贝恩结合服装行业的咨询经验,发布归纳提出“四轮驱动”模式,涵盖商品企划、渠道运营、产品设计、品牌建设、供应链塑造五大维度,此外,数据仪表盘和大数据辅助驾驶,希望帮助中国服装企业形成鲜明、统一的价值主张,优化适应全地形的系统化能力,从而开启数字化建设、打造品牌调性、全方位提升客户运营模式的旅程,助力中国服装行业迈向升级换代之路。


贝恩建议,服装企业CEO可以利用四轮模型,从ACT NOW (即刻行动) 和PLAN NOW (运筹未来)入手,制定行之有效的策略:


ACT NOW (即刻行动):疫情承压下,服装企业依然需要贯彻“以人为本”的思想,以保护员工和顾客为首要任务。以“前轮:商品和渠道”为先,充分利用现有的或加载数字化系统模块,智能调转配产成品,加速产品流通效率,打造“蚂蚁雄兵”式销售,拓展直播短视频、微商城等线上销售渠道,积极盘活库存。在此基础上,简化未来季度的产品线和SKU数量,共同承担供应链的压力,合理柔性排产,制定紧急成本缩减计划,包括关停绩效不理想的门店、缩减不必要的开支,从而在短期内保留现金,稳定并逐步恢复业务。


PLAN NOW (运筹未来):CEO需要利用内部数据“仪表盘”,启动并与核心职能负责人及时分享跟踪运营数据,以此制定计划来应对低收益的情形。“前轮”持续滚动——加速DTC转型进程,提升线下门店消费体验“惊喜”和单店单人销售坪效,采取继续嘉奖疫情中的高价值客户等方式,加速公域流量转向私域,并为后续变现做好准备。与此同时,“后轮:设计与品牌”发力——结合疫情形成的不可逆的消费趋势(如追求舒适、可持续)规划设计产品,并且重新审视品牌的传播内涵和手段。同样重要的是,夯实供应链底盘——深度绑定优质的上下游企业,洞察疫情中各利益相关者的痛点和需求,建立互助共赢的深度合作关系,如提高业务的灵活度、共同研发、共担原材料采购、现金流互助、供应链区块链应用、股权长期合作等。


行业概览:中国服装企业面临的四重挑战


挑战一:消费者趋理性,行业增长放缓


服装行业的景气度与宏观经济环境以及消费者信心指数密切相关。自1995年以来,中国服装行业先后经历了名牌崛起、渠道为王、资本助力三个时代,自2014年起,进入“慢增长”时期。

2014年以来,中国服装行业的增速开始慢于GDP,步入“慢增长”时期。2014-2019年,中国服装市场零售额的年均复合增长率为6%,贝恩预期,2019-2025年,该数值将下滑至4%。之所以出现上述现象,一方面,消费者普遍调低了对于个人收入和经济发展的期许,中国服装协会秘书长表示,服装消费逐渐从“冲动型消费”转向“计划型消费” ,另一方面,服装企业普遍持有“保命高于保增长”的共识。


作为非必需品,贝恩认为,长期看,服装消费在整体消费者支出中的占比将持续走低。对标美国,鞋服类支出在美国个人消费支出的比重在过去10年间逐渐从3.1%下滑至2.8%,在中国,2019年该数值为6.2%,2021年则降至5.9%。


挑战二:行业壁垒低,同质化竞争激烈


服装行业拥有“大赛道、小企业”的市场特征,对于企业则是入行易、拔尖难。由于行业壁垒和进入门槛较低,因此,新入局者层出不穷。想要致胜服装行业,企业往往要投入大量的资金和人力,从而获得产品、品牌的核心竞争优势,在这个过程中,只有少数头部企业可以脱颖而出。比如,2014-2019年之间,仅有约10%和5%的男、女装品牌跑赢市场。


实践中,贝恩发现,大多数的中国服装品牌因为缺乏清晰的品牌定位,陷入了同质化竞争下的恶性循环。以户外休闲服装、女性健身服饰为例。作为时下热门的服装领域,这些品类受到市场热捧后,往往有大量新品牌涌入。为了压低成本,许多品牌不得不减少在产品质量和原创设计上的投入,造成了产品样式差异小、营销手法雷同的局面,让不少品牌开始寻求新的增长方向。


挑战三:2对两难抉择


抉择1老化 vs. 蜕变


从千禧一代到Z世代,服装消费的主流人群正在悄然发生转变。但是,不同代际人群对于穿衣时尚的理解不尽相同。就品牌而言,随着原有的定位人群趋于老化,“跟还是不跟”成为艰难抉择。如果跟随原有消费者,很有可能走向品牌老化,如果转战新的细分群体,意味着需要面对陌生的消费者并采用全新的增长手段。


面向2025年,国家统计局数据显示,90后和95后逐渐成为服装消费主力人群。相较于80后,这一代消费者成长于物质富足、文化多元的社会环境,秉承不一样的购衣、穿衣哲学。


首先是品牌诉求。新一代消费者格外重视品牌的情感认同,偏爱态度鲜明、有明确价值定位的品牌。此外,他们生长在中国经济腾飞时期,置身国富民强的时代,拥有前所未有的民族自信,更热爱本土品牌。


其次是产品选择。这群消费者视野宽广、个性独立、需求多变,他们乐于尝试新事物,喜爱的元素变化更快,品牌的捕捉难度大。


最后是决策影响。他们不仅是“种草经济”的中坚力量,更容易受到意见领袖和真实用户反馈的影响,还是“体验式消费”的忠实粉丝:相对于外在表象和商品价格,更在意内心的体验和感受,对于情感的需求远大于物质需求,注重消费过程中的主观感受、参与程度、空间环境的体验感。


贝恩观察到,当前,大多数的传统国内服装品牌的品牌内涵不足。设计和销售产品时,采用期货订货制、多层级渠道模式,疏远了消费者,导致难以及时感知市场流行元素,满足消费者的日益迭代的诉求。


抉择2下沉 vs. 固守


如今,中国服装行业的低层级市场依然规模庞大,潜在市场支撑起了城镇服装市场的半壁江山。根据贝恩测算,在整体城镇服装市场中,潜在低层级市场的消费比重高达50%。研究数据显示,2019年,在地级市或者富裕县级市,20-50岁年龄段的消费者市场广阔,品牌若以此年龄段的消费者为主攻对象,各个区间(20-30岁,30-40岁,40-50岁)的市场容量都达到了约千亿级别,优质服装品牌有望在低层级市场迎来增长红利。


消费偏好和行为方面,低层级市场的消费者正在提升生活格调、品质感,向高层级市场靠拢。与此同时,追求稳定、务实的生活态度,也让他们更看重“物有所值”和“品牌/品质保障”。


那些主战场在高层级市场的服装品牌,如何调整产品组合、门店店型、营销手法、经营模式,都是在探索下沉时面临的关键问题。而深耕低层级市场的品牌,需要在提供“性价比”之余,打造品牌差异化的竞争优势。


挑战四:新冠疫情加速全方位转型


2020年,突如其来的新冠疫情在无形中培养了诸多新的消费习惯,对于服装企业全方位转型提出了新命题。


消费需求分化。受到新冠疫情影响,中国消费者对于服装等非生活必需品的支出更为谨慎。在预算有限的情况下,越来越多的消费者秉承“把钱花在刀刃上”的消费理念,将高端品牌和经济品牌进行“混搭”,比如,同时购买高端及经济品牌(如优衣库)。为了应对这个趋势,在规划产品时,服装企业应当重新思考设定品类边界、定义品类角色、设计价格梯度。


重新设定渠道。新冠疫情加速了消费者对于服装品类和渠道偏好的变化,既要求服装企业重新构思各个渠道、触点的定位,又摆出了不少两难的问题,比如,线下门店到底是“包袱”还是“资产”?新兴渠道(如直播)是“蜜饯”还是“毒药”?


供应链柔韧性。供应链周期长是传统服装企业的难点之一,大、小批量订单结合生产的柔性供应链可以缩短生产周期,帮助企业快速响应市场需求。新冠疫情强化了供应链应对需求波动的敏捷性,对于供应链的灵活性和速度提出了更高的要求。此外,新冠疫情的反复也为服装行业带来了更多不确定性,推动企业重新审视、强化供应链韧性,加强抵御风险的能力,保障业务稳定性、持续性。


变革经销模式。新冠疫情冲击下,传统的经销商模式存在四大痛点:第一,无法召开线下订货会;第二,经销商控制现金流,不敢轻易囤货;第三,全国调、转、配效率较低,渠道库存碎片化,难以进行一体化管理;第四,终端消费者的反馈无法及时传递给品牌。


聚焦五大角度,服装企业转型升级势在必行


如今,中国服装行业面临短期阵痛和长期发展的双重挑战,传统“三板斧”已经无法有效顺应时代的潮流。贝恩建议,服装企业从商品企划、产品设计、渠道运营、品牌建设、供应链塑造五大角度着手,制定并实施“以市场为导向、消费者为中心”的转型升级战略。需要明确的是,对于转型之路,企业不但需要树立“不破不立”的心态,而且要立足自身情况,渐进设计、逐步推进,进而实现全面转型的同时,建立特长或者培养“一专多能”的优势。


趋势一:商品企划从“拉式”转向“推式”


在从前,服装企业根植于品牌批发模式的期货订货(即“拉式”)。在以销定产的模式下,尽管品牌听取了前线声音,实则以战术上的勤奋弥补战略上的懒惰——往往开发一大盘货品,任渠道商/店长选择,长此以往,引发了“人不聚焦”(目标消费者)、“货太长尾”、“千店千面”等隐忧,品牌调性模糊。


为了赋能产品组合各司其职,并且更高效率地响应市场变化,真正做到“让产品跟着市场变”,“推式”模式应运而生。具体看,置于“推式”模式下,产品结构更加精细、订货模式更加敏捷,完善了服装企业的商品思维和工作方式。


趋势二:产品设计从“闭门造车”转向“广结良缘”


中国服装企业素来以生产见长,在设计方面鲜见原创、对于市场需求的洞察不足。虽然这几年国内诞生了优秀的原创设计,但是,大部分的服装品牌仍停留于模仿或错位的阶段。


想要解攻克这个难点,贝恩建议,品牌怀有开放包容的态度,在开发生态中不断探索、沉淀自身的设计定位:通过嫁接内外部设计资源,实现设计平台的“可延伸性”。“广结良缘”不仅局限于产品设计,在产品工艺方面,不少领先企业通过绑定全球一线供应商,原材料/面料创新频出,表现亮眼。


趋势三:渠道运营从“渠道触点覆盖”转向DTC(Direct to Customer,直达消费者)


提到渠道建设,传统服装企业通常以线下网点触达和线上渗透为目标。而随着电商平台、物流配送体系、消费者运营技术手段的日臻完善,以及反垄断时代平台间开放合作是大势所趋,服装企业亟需构建起跨平台、整合管理消费者数字资产的新运营模式。此外,叠加来自新入局的互联网原生服装品牌的颠覆性挑战,传统服装企业开展DTC转型至关重要。


在DTC模式中,服装企业秉持“以目标消费者为中心”的核心理念,跟随消费者体验路径,布局关键触点:通过私域和公域渠道,直接触达消费者。此外,凭借统一、跨渠道的体验和深层次互动,辅以数据沉淀提升消费者运营水平,并逆向牵引生产和供应链变革。


趋势四:品牌推广从“假大空”转向“树立品牌内涵、强化内容营销”


清晰、连贯的品牌定位是服装品牌得以独树一帜的基础和前提。贝恩发现,传统的服装品牌,尤其是国内品牌欠缺品牌内涵,而营销和终端落地的水平参差不齐,不能很好地通过产品、门店设计、VDM等多个界面表达一致的品牌主张。


想要树立品牌内涵,“讲故事”是一种途径,即传播与产品/品牌创始人/代言人的相关经历或者故事,激发消费者“共鸣”、“共情”,深化品牌与消费者的互动,提高消费者转化率和忠诚度。


趋势五:供应链从“完成合规任务”向“打造ESG(环境、社会与企业治理)竞争优势”转型


服装行业属于高能耗、高排放的产业。2020年,中国确立了“碳中和”的目标愿景,中纺联发布的《纺织行业“十四五”绿色发展指导意见》(以下简称《指导意见》)中明确指出,需要服装纺织行业在绿色变革中做出表率作用。


不少领先的服装企业在持续打造供应“柔性”和“韧性”过程中,已经在积极探索三个环保——原材料环保、制成环保、全供应链环保,努力减少上游供应链的污染排放和碳排放,增加下游资源利用效率,另外,ESG因素未来也是服装企业进行品牌建设的一大亮点元素,能够吸引更多的年轻消费者,并且提升他们的支付意愿。通过以上举措,这些企体期望将ESG进一步打造为核心竞争优势,而非仅仅是达到合规要求。


巧用“四轮驱动”模型,贝恩全面赋能服装企业致胜疫情新常态


“两轮驱动”模式适用于服装供给尚未饱和、主流消费者穿衣需求持续丰富和升级的年代。


新旧交替之际,贝恩围绕五大角度,创新提出“四轮驱动”模型,期望全面赋能服装企业致胜新时代。


实践中,前轮负责转向(商企、渠道),后轮负责驱动 (设计、品牌),前轮专注于理性与规则制定,后轮专注于心理价值和制造惊喜,两者紧密合作,底盘供应链打造“柔性”和“韧性”,并在ESG因素融入下保驾护航,服装企业方能适应外部市场、竞争环境的全地形变化。此外,可视化仪表盘用于共享内部数据,做到及时、准确和可追溯,保障服装企业有序推进升级变革方向。


最后,在贝恩看来,“四轮驱动”离不开科学与艺术互相结合,既坚持由品牌主或者主理人打造品牌审美和品牌调性,又通过数字化建设,凭借大数据和人工智能来辅助决策,比如,基于消费者的数据反馈,调整商品组合或优化消费者沟通内容/形式, 从而全方位提升客户运营模式。


*作者亦感谢贝恩公司全球副合伙人蔡元嘉对于本文的贡献
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