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数字化转型成功的企业有哪些秘诀?

作者信息:

丁杰是贝恩公司全球合伙人、大中华区数字化研究院院长


许多传统企业都渴望乘上数字化浪潮来获得新生,数字化转型也成为了近年来企业内部响亮的口号和重中之重的第一要务。



尽管数字化转型依然在如火如荼开展,贝恩公司针对全球1200多位高管的最新数字化调研却发现,仅有12%的企业转型实现了既定目标。目前许多公司的数字化转型方案仍处于初级阶段,其难度已经显而易见。


尽管如此,仍有一部分企业已经取得了领先地位。受访的领先企业中,约80%的高管表示已经成功实现50%以上的数字化目标,而在其他企业,这一数字仅为20%。贝恩认为,随着数字化对行业和企业变革的影响与日俱增,企业可以通过向数字化转型成功的企业学习,不断完善自己的数字化战略与实施方案。


通过调研,贝恩发现,数字化转型成功的企业通常都做了以下三件事


成为领跑者:快速制定和执行决策


贝恩研究发现,在数字化领域,领先企业与落后企业之间最大的差别在于“速度”,行动迅速的企业成为领先企业的可能性要高出近6倍。领先企业通过利用数据来细化速度的定义,为高管提供深入且可行的洞察,从而让数据发挥更大的作用。


调查也显示,在实现数字化转型成功的十大要素中,与速度有关的占据了前五位中的三席,分别是:决策速度要足够快、计划执行速度要符合要求、IT组织运行速度要足够快。而在快速行动后,领先企业意识到他们的行动所依据的信息可能是不完整的,因此必须不断调整,才能确保走在正确的轨道上。



亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)鼓励员工将决策分为两种类型:第一种是“单向门”决策,属于不可撤回或近乎不可撤回的决策,用来确保决策成功;第二种是“双向门”决策,属于可以撤回的决策,旨在鼓励员工多尝试。实际上,许多决策都属于“双向门”范畴,确保了管理者有勇气在信息不完整的情况下能够快速行动,并承担预期风险。如果管理者擅长“边测试边学习”来调整路线,犯错的代价可能比想象中要低,而行动缓慢的代价则可能是让自己远远落后于竞争对手。


贝恩建议,企业可以将数字化转型的过程进行分解,部署一些短期战术性行动(贝恩称之为微型战)来引导组织向正确的方向前进。对大型企业来说,管理团队必须调整思维模式,改变过去喜欢制定长远规划的习惯,打破原有的决策周期,开创全新的工作方式,提升快速行动的能力。


管理团队可以重点关注这五个方面:1)授权个人;2)明确模式;3)在团队间分享经验教训;4)为即将取得成功的团队或个人提供更多资源;5)调整或结束失败的试验。


寻找平衡点:设定适当的数字化目标


有些企业认为,数字化就是网络安全软件或3D打印等单个技术,他们紧紧地关注单个技术,却未能将点连成线,制定出协调的、有影响力的客户价值主张。另一些企业则过于脱离实际,思考数字化的层面太高,脱离了实际产品、价值主张和一线团队。


因此,企业必须设定适当的数字化目标,不能太高,也不能太低,在两者之间寻找一个平衡点。一套好的数字化战略往往只需3-5个词就能概括清楚。


以某大型全球汽车生产商为例,CEO避开使用“数字化”这个词,而是聚焦自动化、互联化和电动化三大主题。企业设立了卓越中心,帮助每一个业务部门将三大主题转变为与各自有关的战略优先项。比如,互联化不单单是汽车之间的互联,更是包含了司机、经销商和整车厂合作伙伴,整条供应链都实现了互联。每一个卓越中心都服务于企业的多个品牌,帮助各个业务建立了自己的战略。



实现规模化:善于统筹协作


在从试验到全面数字化转型的过程中,统筹协作是必不可少的关键要素。研究显示,统筹规划对数字化成功的重要性是战略的两倍,更是系统和技术的三倍。


我们来看看领先企业的做法——规模化推广。在第二点中,我们提到微型战是帮助企业实现快速创新和规模化的关键工具。微型战将行动分解,组建架构良好的团队来负责变革,加快决策的制定和执行,这是数字化领先企业的关键技能。


领先企业为此设定了统一的方向或运营框架,授权一线团队进行创新。其领导者在组织内部树立了明确的愿景,深化组织各层级对数字化技术的理解,在推动变革的同时鼓励创新见解。领导者还不断借鉴外部成功经验,完善数字化投资,明确将以何种打法与数字化原生企业及其他类型企业竞争。


此外,领先企业能够找到更好的方法来评估绩效。一直以来,投资回报率是衡量企业决策成功或失败的标准。但对于数字化转型来说,投资回报率,尤其是短期投资回报率,并非最佳评估标准。如未来资产净值、运营指标等其他衡量指标,通常能更准确地评估数字化转型的进度。对传统大型企业来说,数字化投资并不需要强攻,因为投资的目的主要是为了防止业务退化或被蚕食。因此,需要找到合适的方法来评估防守型措施。


*本文首发于界面新闻