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技术越高端,企业效益就越好吗?

作者:陆建熙(James Root)、石教立(Stephen Shih)

20年前,电子邮件、电话会议等新的办公室技术推动生产效率实现了极大的提升。信息流动加速,同事之间的协作变得更加容易。在二十世纪九十年代和二十一世纪初期,生产效率增长速度比以往任何年份均显著更快。但在今天,生产效率增长却明显下降,自2007年以来甚至未能追上通胀的速度。

发生了什么?金融危机的影响是肯定的,但并不是全部。公司继续为白领人员的工作场所投资和研发新的技术,但成效不再那么显然可见。事实上,我们可能已经抵达了一个临界点,即必须根据“是否真正能够帮助员工完成更多工作”这一简单测试,对每一项新的办公室技术投资进行仔细评估。

这一难题的根源在于看似无害的科技智慧——梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)。

罗伯特·梅特卡夫是技术领域的一位巨人,他是以太网的联合发明人,同时还是3Com公司的联合创始人,该公司后来被惠普收购。他假设网络的价值以用户数量的平方速度增长。以传真机为例,一台传真机是毫无价值的,但两台传真机的价值便略有提升。一个拥有数以千计的传真机的网络便价值数百万,因为网络内的所有人可以相互发送文件。

但是,梅特卡夫定律也有其弊端:随着沟通成本的降低,交互的数量呈指数增长,处理交互所需的时间也随之增加。这种影响可在工作场所内观察到。三十年前,秘书会口头向高管人员或管理人员传达在他们走开时有电话拨入。一位忙碌的高管人员平均一天会接到多达20条的口讯,一年大约会接到五千条口讯。随后出现了单一用户语音信箱,再之后是多方语音信箱(电子邮件“回复全部”功能的前身);留言的成本因此下降,信息的数量则相应上升,大约达到每年一万条。最终来到当今的网络世界,包含电话、电子邮件、即时通讯工具等等。借助这些方式与一个人或者数百个人进行沟通的成本几乎为零。意料之中的是,消息的数量也开始膨胀,达到五万条每年。

同样的原则也适用于会议。在过去,想要邀请五位管理人员同时参加一场会议是件非常棘手的事情。会议组织者的助理需要与其他与会人员的助理一一联系、沟通。助理们会查看老板的日程安排(大部分没有保存到电脑上),然后商定时间和地点。所有的这一切工作会耗费大量的时间和精力。在引进Microsoft Outlook和其他日历程序后,设置会议的成本大幅下降。结果是,会议召开的次数增加,每次会议的与会人员数量激增。某些公司在会议方面的总投入时间占比甚至达到15%,这一比例自2008年以来便一直处于不断增长之中。

贝恩借助人员分析和数据挖掘工具对这些影响进行了研究。我们对电子邮件、即时通讯工具、日历和其他数据进行了全面的梳理,了解到组织使用这些工具的总体时间。然后,将数据与员工人数和生产量数据进行结合,了解到技术在工作场所的影响,最终得到以下发现结果:

一位典型的一线主管或者中层管理人员每周工作47个小时。其中,他或她通常会投入21小时参加与会人员超过四人的会议,另有11小时的时间处理电邮沟通(这不包括会议期间发送的邮件,在很多公司这是一个常见的做法)。最终,一位管理人员每周仅有不到15小时的时间可以处理其他工作。

而这还不是全部。如果减去会议之间间隔不到20分钟的时间段或者处理电子邮件的低效时间,因为在不到20分钟的时间内很难启动和完成大部分工作,那么,你将面临一个可悲的事实:一位管理人员平均每周仅有不到6个半小时不间断的时间来完成工作。

与此同时,需要完成任何一项工作所需的交互数量也有所增加。CEB近期开展的一项研究发现,为完成工作,60%的员工每天必须与至少10位同事进行沟通,而有30%的员工则需与20位甚至更多的同事进行沟通。结果是什么?公司需要更多的时间来完成工作。例如,需要增加30%的时间来完成复杂的IT项目,增加50%的时间来招聘新人,增加近25%的时间来签署新的客户合约。这一切变化发生在短短的过去五年间。

来自勒德分子的建议


勒德分子原指19世纪英国工业革命时期,因为机器代替了人力而失业的技术工人。当今的一些办公室技术则产生了相反的影响:它们鼓励员工以浪费时间、效率低下的方式来开展工作,如安排不必要的会议。

在我们与客户合作开展项目的过程中,我们通常建议组织在评估技术投资时考虑两个因素:

1. 新技术对组织的时间产生了怎样的影响?

技术是否真正帮助人们在更短的时间内完成更多工作,或者仅仅是让工作和协作变得更为轻松和容易?应该审慎评估降低交互成本但本身并不有助于节约时间的投资。除非一个组织在时间管理方面具备高度的自律性,否则梅特卡夫定律的弊端将会践踏新技术可能实现的任何效益。

2. 更严谨的规则能否去除进一步投资的需求?

今天,许多新技术投资能从根本上解决信息分享的不良行为或不畅流程。举例而言,如果组织可以随时提供消费者、财务或者运营数据,那么众包或者调整数据集的需求将显著减少。领导人员应该仔细评估是否接受先天既成的不良行为并投资开发新的技术来消除这种行为,还是直接改变这些不良的行为。

技术可为工作场所带来巨大的效益提升,但是,反思技术为某些领域创造的效益是否达到临界并开始减少亦是合情合理的。如果领导人员能够充分考虑新技术可对协作和员工生产效率产生的意外影响,那么他们可能会拒绝许多新的投资。


陆建熙(James Root)是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席、大中华区消费品及零售业务资深领导,常驻香港。
石教立(Stephen Shih)是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席、工业品及服务业务资深领导,常驻北京。