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掌握决定权的是消费者,不是底特律

《上海日报》 2009年3月19日
作者:罗穆然(Marc Lamure), 贺子信(Serge Hoffmann), Eric Schwalm

根据美国政府的汽车业援救计划,通用汽车和克莱斯勒应在3月31日前提交长期盈利计划,其中必须包括工会、债权人、供应商和经销商的让步协议。

公司考虑了各种措施,包括克莱斯勒酝酿与意大利菲亚特建立合作关系。

但现实是,不对公司的商业模式进行根本变革,恐怕难以实现人人希冀的行业可持续发展。

如今的汽车制造体系是二战后消费激增的产物:不计消费者的需求,将一批又一批的新车推向市场。

公司预测产量、估计品牌和产品的份额,进而制定计划,实现预先确定的生产目标。

每款新车的开发往往历时数载,花费数百万美元的研发费用。这样的商业模式导致积压大量库存,占用庞大的流动资本。

但只要对SUV和卡车的需求保持强劲,底特律三巨头的利润仍能源源不绝,而行业缺陷也会被忽略不计。

现在,底特律三巨头仍以过时的商业模式苦苦挣扎,他们降低产量、关闭工厂、减少供应商数量、要求工会在工资问题上作出让步。

之前,三大汽车制造商预想了完全不同的未来。

上世纪80年代,克莱斯勒看到了转变商业模式的潜力:以消费需求拉动产品供销。公司开发了几款创新车型,降低了所有生产线的复杂性,并在经销商中推广了“销售速度清单”(velocity lists),帮助他们了解消费者最想购买的车型。

在这一时期,克莱斯勒的产量增加了40%。

然而,高管层的变动令公司重回之前的商业模式,原先的恶性循环再次上演。

底特律三巨头的根本问题在于,导致复杂性和低效的集中规划式推动生产已成为公司DNA的一部分。为了实现长期成功,汽车制造商必须进行“基因重组”。

当前的推动式生产和供应链管理必须转变为21世纪围绕消费者的需求拉动式生产,并且运用模块化的设计。

最早采用这一商业模式的是戴尔、诺基亚和其它一些领先的技术公司。这也是最为成功的日韩汽车制造商的根本法则,中国和意大利的汽车公司要想取得成功,也必须遵循这样的模式。

这些公司之所以能有效应对竞争,是因为他们的产品线和生产体系精简得多,商业模式的成本更低,并且供应链实现了从供应商到经销商的紧密整合。

底特律三巨头又该如何做到这一点呢?通用汽车可能会对谣传出售的“土星”品牌进行真正的转型:采用消费者需求拉动的生产方式,开展模块设计,并且在新的供应链模式下实现“无订单,不生产”。

消费者将能在网上花费不到1分钟的时间配置他们理想的车型——丰田的明星品牌Scion已经做到了这一点——并且当场获得报价。强买强卖的推销员不复存在。

而汽车的实际销售则涉及土星公司、银行和消费者之间的三方交易,订单信息将在供应链中即时流转。订单下达后7-12天就能交付新车。

底特律危机的严重性前所未有,但这也为所有的利益相关方带来了难得一遇的机会。大胆的解决方案就在眼前。问题是:谁有足够的勇气率先采取行动?



罗穆然是贝恩公司驻北京办事处的合伙人。贺子信负责贝恩在中国的汽车行业咨询业务,常驻香港办事处。Eric Schwalm负责贝恩北美的工业品行业咨询业务。上文观点为他们共同所有。