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—— 中国公司大步向前，跨国公司也不落人后
作者：曾伟民、钟加庆、唐麦（Michael Thorneman）、梁霭中
二十年前，全球最大工业和家用水泵制造商格兰富（grundfos）在中国开设了第一家办事处。至今，该公司已经取得了令人瞩目的地位：2012年销售收入达到近3亿美元，以近50%的份额占领着高端市场。尽管价格比中国竞争对手高出了近2倍，格兰富仍然凭借其丰富产品线，更高质量，更多功能取得了蓬勃发展。
但在过去几年，这家丹麦公司所在的市场已经发生了翻天覆地的改变，这种变化正是如今涉足中国市场的企业有目共睹的。虽然格兰富依旧在高端市场上不断开花结果，但正越来越多地感受到中国制造商从高端以下市场传递而来的压力，因为他们已经进入了经验曲线的后端。这批新的竞争对手迅速缩小了质量差距，开始提供设计优良、成本低廉的产品。这些“够好即可”的产品吸引了越来越多来自中国新兴中端市场的客户。随着竞争对手逐步将触角伸向高端市场，格兰富面临着一项关键决策： 是继续盘踞在高端市场上防御？亦或是直面本土竞争对手，战略性地投资开展自己的“够好即可”业务？
如同在中国面临“够好即可”风潮冲击的其他公司一样，格兰富可能需要综合运用上述两种方法。面对本土公司的激烈竞争，格兰富必须守住自己在高端细分市场来之不易的地位。但如果不能参与中端市场，就有可能在中国这个全球最具活力的发展中市场中被淘汰出局。在不熟悉甚至是敌对的环境中，重新规划大规模、高成本的运营固然是一个艰难挑战，但越来越多的公司也别无其他选择。大多数业界领袖面临的问题，不是他们到底是否应该参与中端市场的竞争，而是他们应该在哪里竞争和如何取胜。
如今，中国爆炸式发展的中端市场已经众所周知。从建筑设备到金融信息，中国企业几乎在每个行业都已成熟，提供竞争力远胜过去的产品。在大多数情况下，他们不会与外资公司的高端品牌直面对抗，至少目前还没有。但通过提供质量和功能都为多数客户所接受的低价产品，他们迅速抢占了中端市场的份额，甚至吸引部分高端顾客向下消费。
大公司的中端产品会蚕食其高端产品销量的风险真实存在，许多公司担心无法在低成本的环境中实现盈利。但在过去5年，我们见证了这些公司如何改变了应对挑战的方式
对于已在中国高端领域取得成功的大公司而言，他们长久以来面临着市场整体向下沉淀、直面新竞争对手抗衡的巨大风险。中端产品会蚕食其高端产品销量的风险真实存在，许多公司担心无法在低成本的环境中实现盈利。但在过去5年，我们见证了像格兰富这样的公司如何改变应对挑战的方式。他们愈发将中国中端市场视为历史性契机，以创新的方式思考进入该市场并保持盈利，同时维持其高端业务免收负面影响。
全新的思维方式说明了跨国企业对本地市场有了更深的了解。随着不断积累中国市场的实战经验，跨国公司也越来越熟悉相关挑战。他们不仅察觉到中端市场的前景喜人，随着经济环境逐渐成熟，他们也更容易寻觅到采购和其他合作机会以降低成本。许多公司意识到，在中国中端市场上掌控好相应的风险和机遇，能为其他地区市场提供成功经验。无论是医疗设备行业的通用电气，还是厨卫家具行业的美标，更多的公司开始运用在中国市场培养的中端能力，向全球存在相同挑战的其他市场输出产品和战略。而通过与中国竞争对手在本地市场的直接竞争，他们也希望能在海外市场遇到这些竞争对手时能先发制人。
进入“够好即可”市场绝不是所有公司的优先选择，也不应如此。是否进入中端市场，取决于特定产品的机会有多大，本土竞争对手提升价值曲线的速度有多快。若公司在高端市场上正平稳增长，或是依仗昂贵的奢侈品牌高速发展，他们似乎没有理由向下延伸。对于他们而言，更重要的是将新的投资投入到研发、设计和市场营销当中，以维护和扩大在高端市场的霸主地位。
对于多数的大型外资公司而言，未来前景十分不明朗。随着本地竞争者步步逼近，如何将威胁转化为机遇是一大挑战。此时只有制定创新的低成本战略，才能帮助他们在不损失利润的前提下，在中端市场展开有效竞争。真正决定在哪里竞争和如何取胜的第一步，是清醒地评估公司应如何运用现有能力和调整产品来满足各种客户需求和截然不同的竞争环境。
最成功的战略往往有以下共通点：
- 如果答案为否，考虑采取其他方案来互补，如本地采购、合作、兼并购或三者合一 - 获得全球或地区总部的大力支持 ，确保能连续多年投资
跨国公司纷纷涌向中国高端市场的理由是显而易见的，这里拥有一批成熟富裕客户对高性能和多功能产品有所需求，而这些产品他们早已在全球其他地区有售。然而，当这些公司考虑进入中端市场时，这种优势则变成了潜在短板。从研发、供应链到运营，他们一直以来都在致力于提升各方面的能力，从而能提供定价高的高端产品，而非低成本的替代品。无论这些跨国公司是否已经大举进入中国市场，在这个对灵活性、对本地市场了解以及快速决策有很高要求的市场中竞争，他们都有可能在文化和组织结构方面遭遇“水土不足”。
一家公司的“换挡”速度，决定了制胜战略的框架。通常来说，成功的领导团队会首先分析一系列看似简单的问题：我们的高端产品与预想中的“够好即可”产品之间有多大差距？我们是否做好准备来缩短一系列能力之间的差距？问题的答案取决于每家公司的组织架构、产品复杂度和文化。但根据我们的经验，建立更灵活的低成本价值链有三种方法：自然增长方法，主要依靠内部能力；非自然增长方法，主要依靠兼并收购；混合方法，结合内部能力和外部合作方式或并购，以合成合适的商业模式。
成功的领导团队会首先问自己两个简单问题：我们的高端产品与预想中的“够好即可”产品之间有多大差距？我们是否做好准备来缩短一系列能力之间的差距？
价格差异，是“够好即可”产品与功能更全面的高端产品之间的最主要差距。但在大多数情况下，公司应该将焦点放在基本的成本结构和组织结构问题上。从供应链到质量保证步骤，每个环节的要求可能大相径庭。若目标锁定不同的地区或客户细分，可能需要建立新的销售和分销渠道，以及新的服务体系。在生产和配送的所有环节，新产品可能需要加快速度和提升灵活性，才能与规模更小、更敏捷的竞争对手相抗衡。
一家公司是否能迅速缩短差距，抓住机会，取决于两个方面：差距有多大、公司进行变革的意愿和能力（有时很大）。但许多公司也发现了机遇，通过减少其高端产品的规格和功能，以满足“够好即可”产品的标准。这样做会对公司的整个价值链产生影响。尤其是当可能出现互相蚕食市场份额的风险时，必须建立一个独立的品牌，辅以完全独立的组织架构。研发团队是否了解新市场？是否足够灵活，能与市场俱进？采购和生产平台是否能保持较高效率，以降低生产成本？销售部是否能适应新的客户类型？他们的薪酬机制是否合理？分销和服务是否能经受住挑战？
若上述问题的答案大都为“是”，自然增长方法可能就是最具吸引力的方法。在高度灵活的前提下，调整现有的组织架构，设立新的低成本生产和销售模式。与供应商通力合作，重新规划生产，从而降低成本。从下游来看，需要将销售团队和分销网络的注意力调整，目标锁定对产品要求完全不同的客户。但由于避免了复杂的合作关系或成本高昂的收购，内部调整仅需投入较少时间和资本。公司对新战略的控制程度也相对较高。
新秀丽在2008年进军中端市场时，选择了自然增长的方法，他们自信能够相对容易地对现有的战略进行调整。这家历史悠久的箱包公司于1997年进入中国市场，并在中国销售三大品牌——面向超高端商务客户的黑标系列；以商务和休闲旅客为目标的新秀丽以及低端品牌美旅。 两大高端品牌已在高端细分建立了强大地位。而中国迅速扩大的中产阶级则是箱包市场增长的主要动力所在。
新秀丽清楚他们可借助美旅和新秀丽品牌的部分产品向中产阶级消费者展开更强势的进攻。但这需要对公司的业务模式进行几大关键的调整。一方面，新秀丽的销售渠道以中国沿海大城市的高端百货公司和专卖店为主，符合黑标和新秀丽品牌的定位，却限制了美旅品牌的增长。解决这一问题就需要为低端品牌制定新的市场通路战略，专注于乐购、家乐福等大卖场。借助在关键的大卖场零售渠道内拥有广泛业务联系的地区分销商和加盟商，新秀丽为美旅品牌建立了更为广阔的分销渠道，为其迅速抢占中端市场并向低阶城市快速渗透提供了有力的支持。公司还建立了直接向消费者在线销售美旅产品的网站。
对于某些企业而言，建立合作伙伴关系或收购等外生性方法无疑是最快捷、最有效的解决方案。整合和管理挑战是巨大的，但只要找到适合的合作伙伴，获得其本地知识和网络以及现成的低成本平台也可弥补风险。
新秀丽没有为美旅创建一个完全独立的组织。这一低端品牌仍然是新秀丽整体销售结构的一部分，公司可以灵活地进行内部调整，削减美旅的成本并提升对消费者的关注度。 将品牌推向增长所在的这一举措至今已初见成效：在美旅的推动下，新秀丽的销售额自2009年以来发展迅速。强劲增长势头帮助公司于2011年在香港交易所筹得10亿美元，为在中国的进一步扩张提供支持。
虽然新秀丽成功的自然增长方法发挥了作用，但对于很多其他跨国公司而言，完全依靠内部能力来缩小高端和“够好即可”产品之间的差距可能不太可行。由于对市场缺乏足够的了解，他们可能无法满足当地消费者的需求。他们的运作模式可能过于复杂或细致，无法轻松地转变为低成本结构。他们的销售组织和分销网络可能不适合价低走量型的产品，或者他们的组织和文化还不足以迅速行动以把握新机会。
对于这些公司来说，建立合作伙伴关系或收购等非自然增长方法是最快捷、最有效的解决方案。与所有收购战略一样，整合和管理挑战是巨大的，但只要找到适合的合作伙伴，获得其本地知识和网络以及现成的低成本平台也可弥补风险。
在于2007年投资8000万美元收购华北地区领先的建筑设备制造商山东临工70%的股份之后，沃尔沃便得出了这一结论。早在沃尔沃将目光投向山东临工之前，其全能型建筑设备便在中国建筑设备的高端细分建立了领先地位。但为了保持扩张，沃尔沃深悉需在建筑设备的中端市场上占据一席之地，因为这一细分增长更为迅速，约占中国设备销售总额的80%。
当沃尔沃对自身在中端市场的竞争能力进行评估之后，发现其在价值链整个环节中都存在障碍。由于沃尔沃复杂的全球生产流程是为生产高价的高端设备所多身定做的，因此，建立一个低成本制造平台极具挑战。这家瑞典公司还缺乏中端市场运作经验，对这一市场内的客户也不甚了解，这使得设计和交付有竞争力的产品变得更为困难。与此同时，临工等本土制造商也在日益发展壮大中。他们的表现堪称卓越，不但沿着学习曲线向上不断攀爬以缩合质量差距，而且在中端市场上与主要客户建立了良好关系，成为了行动快速、敏锐的竞争对手。对这样一家企业进行投资无疑是在保护沃尔沃品牌免受蚕食威胁的同时，快速投入竞争的最有效的方式。
沃尔沃对山东临工的投资结果令人满意。被收购公司的产品线和广泛的一线经销商网络协助沃尔沃在广大的中国建筑设备市场中占据了重要的地位。2007年，沃尔沃以13亿美元收购英格索兰公司的道路施工业务单元并将其无锡工厂整合入山东临工，以进一步扩大产品范围。母公司的专业知识帮助山东临工通过降低采购成本、合理调整经销商网络和减少管理支出等举措提高利润率。在收购后的六年来，山东临工的销售额和毛利率均迅速增长。
通过调整现有的运营模式或者借助战略收购进入“够好即可”市场可能是能够以低价竞争最显而易见的路径，但也有越来越多的公司开始选择一种混合模式。他们对挑战加以分解，并制定了混合的方法以利用内部能力并借助外部资源。混合战略能够使公司继续控制关键职能，并有选择地使用外包、合作和兼并购等方式填补空缺。它还可以帮助迅速抓住机遇，同时随着情况的变化保持灵活性。
通过调整现有的运营模式或者借助战略收购进入“够好即可”市场可能是能够以低价竞争最显而易见的路径，但也有越来越多的公司开始选择一种混合模式。
在感受到高端水泵市场中存在的压力之后，格兰富开始仔细分析压力来源以及哪些现成资源可用于应对这股压力。 本土企业借助设计精良且价格仅为格兰富一半不到的产品抢占市场。但这些企业主要集中于住宅水泵业务，这使得格兰富的“够好即可”战略能够有所针对性。
与沃尔沃一样，格兰富不愿稀释其高端品牌或通过推出比现有产品的略低端版本来蚕食自己的销量。它也知道，与“够好即可”的竞争产品缩小价格差距可能意味着需要一个独立的、低成本运营模式以及不同的市场通路模式。收购或者建立合作伙伴关系可能更具实际意义。但在考虑了各项方案之后，格兰富找到了另外一个解决方案：决定利用于20世纪90年代收购的意大利中端水泵制造商DAB的资产，创建一个自主的、价格较低的品牌易脉科 (Emerco)。
自2006年以来，DAB便开始从青岛的工厂出口产品，但在中国国内市场的占有率却极为有限。借助该公司，格兰富能够为易脉科建立一条专属的价值链。新品牌将包括一系列以住宅市场为目标的终端产品组合。其价格将比格兰富高端产品的价格低20%-30%，但仍比本土品牌高出10%。易脉科将不使用经销商渠道，取而代之的是直接面向住宅集成商和零售客户。公司还计划先在一些精心挑选的城市开始业务，并以此为据点向其他城市扩张。
格兰富于2012年推出了易脉科品牌，具备几大明显优势。其中之一便是借助DAB的全球研发部门，格兰富能够专为中国市场设计一些关键的易脉科产品。DAB在青岛也设有工厂，这赋予了格兰富在本地实现低成本运营的先机。除了为确保产品质量而向韩国采购的流量开关，格兰富在中国本地为易脉科品牌80%的材料和零部件找到了本地供应商。此外，由于青岛工厂也生产部分格兰富水泵，增加的产量使得工厂每年能够削减多达4%的原材料成本。
格兰富还悉心隔离易脉科品牌和格兰富品牌。格兰富的中国总部设于上海，而易脉科则在北京设有办事处，其营销只字不提格兰富，官网也没有与母公司相关的任何链接或引用。 这一做法有助于保护高端品牌，而独立的运作也帮助节省了成本，新的公司直接从工厂运出产品，不通过经销商并减少了对仓库库存的需求。为终端用户提供两年包换而非保修服务的政策足以匹敌来自本土品牌的竞争。
虽然易脉科战略仍然处于初期阶段，但初步的结果令人鼓舞。该品牌在现有地区实现了两位数的增长，调查表明易脉科建立了强大的品牌知名度和客户满意度。易脉科尚有广阔的空间提升，目前正在通过入驻更多门店提高在现有城市的市场份额。2013年，易脉科进入了“够好即可”市场竞争激烈的七大新地区。
格兰富、沃尔沃以及新秀丽等公司发现，他们在中国中端市场进行投资所获得回报完全超过进入这样一个陌生市场所冒的风险。通过仔细评估可以提供显著差异化价值的领域，并有创意地对各类低成本战略进行组合，他们既保护了在中国高端市场的庞大投资，同时又在中端市场打开了一个全新的机会。
但大多数跨国企业也意识到，中端市场挑战的意义远远超出中国。海尔、联想等全球性大型企业已经充分证明，中国本土企业在国内发展的技能和规模最终将鼓舞其向海外扩张，提供成本低且灵活的解决方案，从而发展成为全球市场中强大的竞争对手。在“够好即可”市场取胜对于赢得中国市场变得日益重要。但对于很多跨国公司而言，这可能也是在全球市场内保持竞争力的筹码。
曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席。钟加庆是贝恩全球合伙人、大中华区战略业务主席。唐麦是贝恩公司大中华区总裁。梁霭中是贝恩公司全球合伙人、亚太区兼并收购业务主席。