署名文章

满意度:从员工到客户

《中欧商业评论》 2013年6月
作者:罗伯.马奇(Rob Markey)

近来,满意度成了商界的一个热门话题。这样一个严肃的话题能够得到企业管理者应有的关注,我感到很高兴。

在美国的《独立宣言》中,追求幸福与追求生存和自由一样,被视为是不可剥夺的权利。然而,一直以来,全球各地的经理人对于衡量及管理“满意度”却不太上心。这也是我在九年前提出净推介值(Net Promoter Score)这一概念的原因之一。当我为这一指标拟定名称的时候,我曾认真地考虑过称其为净幸福值(Net Happiness Score)。净推介值是对忠诚度的一种度量方式,但是这一工具的首要目标是让人们高兴——人们高兴了,才会把产品或公司推荐给朋友和爱的人,让他们也能从同样的体验中获益。

我还是没有采用“净幸福值”,是因为担心那些一本正经的企业管理者认为这个名字俗气或古怪,从而忽视客户的体验感受与这家公司持续性盈利增长的真实关系。

事实上,今天的我们已经习惯了通过情感符号来维系净推介值与满意度之间的微妙关系。

例如,75%的净推介值可用的脸谱符号来诠释:

看到这张图时,就能够直观地体会到NPS与“满意/不满意”人群的情感能量之间的关联。用脸谱符号来表示推荐型客户、消极满意型客户及贬低型客户一目了然。而且,这些高兴、消极满意和愤怒的脸谱符号表明让客户满意、赢得忠诚感所产生的是情感结果,而不仅仅是经济结果。

“如果你知道如何让员工高兴,让客户满意,那么,生意就是水到渠成的事儿了。”卖鞋网站Zappos的CEO 谢家华曾如是说,“关键就是关于让大家高兴。”

当然,事情并非如此简单,因为让大家高兴必须创造利润,而各公司早就有了先进的衡量方法,专门对利润进行度量。大家所缺失的是切切实实衡量满意度的指标——直到净推介值(NPS)被大家采用。领先的采用者用不同的言辞来解释净推介值的潜在情感动因:苹果谈论的是让生活更充盈;致力于为中小企业会计软件的财捷集团(Intuit)谈论的是令客户满意;全球三大云计算中心之一、托管服务提供商Rackspace所说的是“热情服务”……但实际上他们所说的都是一码事:让客户更满意。

我们发现几乎不可能将员工满意度和客户满意度这两个概念分离开来——这就如同一枚硬币的正反两面。要使客户成为推荐者,没有他法,除非给他们提供服务的员工对自己的工作有同样的热情。同样的道理,如果员工所服务的客户都成了贬低型客户,那么,这个员工绝不会对自己的工作充满激情。

有些领导者简单地认为,让员工满意就会产生满意的客户。这同样是危险的想法。当员工开始相信领导的职责是让自己满意时,往往会导致员工享有权利却缺乏激励——这样的员工只会使满意的客户越变越少。

领导者可以且应该善待员工,但是未必能让大家都满意,真正的满意度一定源自对他人有意义的服务。当一位客户给一位职员的工作打9分,甚至是10分时,这是对员工的致敬,而这种致敬才是持续性满意度的真正源泉。

老板所能做的是确保下属能从客户那里取得许多10分——通过组建恰当的团队,分派优秀的领导,提供恰当的工具和及时的培训。建立衡量员工对客户产生影响的体系,并让员工及时地得到反馈。

许多忠诚度领先的公司在建立客户净推荐体系之外,也设立了与之相对应的员工净推介反馈体系,因为他们意识到,客户满意度与员工满意度之间有密不可分的联系。要整合这两个系统并非易事——毕竟员工反馈长期以来都是人事部门的管辖范畴,可员工净推荐系统自然而然地背离那个方向发展了。

然而,苹果零售店和JetBlue(捷蓝航空公司)等忠诚度方面的先驱者,通过全力投入以确保追求员工敬业度与让客户满意的目标不会彼此孤立。这些公司建立起了良性循环,即让员工处于能从客户那获得10分的状态,并让员工听得这样的评价,继而因此获得奖励。在这些公司中,员工净推荐系统和顾客净推荐系统得到了完美融合,这两者共同构成了对幸福的追求。


罗伯.马奇(Rob Markey(著有《终极问题2.0——客户驱动企业未来》,该书中文版于2013年5月由中信出版社出版。该书的另一作者Fred Reichheld是贝恩公司的资深顾问

来源:《中欧商业评论》