*本文首发于第一财经杂志
作者李叙瑾


某种意义上，跨国公司在华正迎来新的节点。曾经，跨国公司带来了先进的管理模式、商业模式、人才培养机制……但如今，它们的“中国学徒”们已有赶超之势。

面对愈发有竞争力的本土公司，以及疫情造成的艰难市场环境，加上逐渐失去的政策红利，跨国公司如何在中国保持竞争力，甚至取得进一步的高增长？或者，中国在这些跨国公司的战略版图中的地位是否将发生改变？

在贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻看来，国际局势虽然动荡不定，中国仍是全球消费增长的主引擎，跨国企业在中国依然有巨大的发展空间。不过，在中国套用过往成功经验的做法，确实该抛弃了。




Yi: YiMagazine

D：邓旻

Q：Yi：在你看来，近年来，尤其是新冠疫情发生后这三年，中国的市场环境出现了哪些会对在华跨国企业产生影响的变化？

邓旻：首先是一些比较正面的影响。在过去几年，不管是GDP增速，还是家庭可支配收入，即使是疫情期间，中国的增速都是比较稳定的。其次，从整个消费力角度看，中国长期以来的高速经济发展催生出消费力强劲的新兴中产阶级。贝恩公司与世界经济论坛联合发布的报告显示，到2027年，中国约有1.8亿低收入和中低收入家庭将步入更高的收入行列。同时新技术发展迅速，以电商为例，中国引领了数据化的革新。所以我们认为，不管是过去或未来，中国对于跨国公司在全球市场的布局，仍是非常重要的，或者说是最有希望的一个市场，特别是在我关注比较多的消费品行业。

但同时过去几年中国市场也有几大变化，比如消费环境，随着中国消费者与品牌接触的方式越来越数字化，他们在品牌或者在产品上寻求的价值点也越来越多样化。特别是新兴的本土品牌，越来越成为跨国公司强有力的竞争对手，这给跨国公司的经营带来很多新的挑战。例如在软饮和美妆两个赛道，就分别出现了元气森林以及完美日记、花西子这类新品牌，它们都是用数字化的手段、更精准的消费者洞察、推出单个爆品的模式，逐渐在跨国公司之前占据统治地位的品类中取得了一席之地。这一是为跨国公司敲响了警钟，第二也为它们提供了很好的学习机会：一个新的品牌怎样能够在成熟品类当中创造出更高的增长。

近期大家可能考虑的另外一点是，在日益复杂的地缘政治、宏观经济环境下，作为一个跨国公司如何能够让中国市场业务实现更好的增长，所以公司们可能会更多地着眼于如何让中国市场更好地降低外部风险带来的冲击。

Q：Yi：根据贝恩的调研，公司高管从跨国公司跳槽到本土公司的比例正逐步高于从本土跳到跨国公司的比例，你认为主要原因有哪些？

邓旻：2000年左右，进入跨国公司是大学毕业生最好的选择之一，因为当时它能提供比较有竞争力的薪水，也能提供很多全球化的培训项目。外企管培生制度让职场新人能以一种非常系统化的方式学习成熟公司的运作，这是很有吸引力的。2000年后，跨国公司在中国也的确有一段高速增长期，这创造了很多新的机会，有些人才选择跳槽到其他跨国公司，进一步帮助了跨国公司在中国的增长，形成了比较好的良性循环。

而过去几年，中国本土新兴企业，包括很多科技类、平台型公司崛起，成为最顶尖人才更愿意去的地方。首先它们能提供的报酬体系，不管是薪资、奖金还是股权激励，都更受年轻人青睐。其次，工作内容也更让人兴奋，因为它们做的事情是目前没有人做过的，甚至会引领未来市场的发展方向，这能给很多人一种使命感。最后工作方式上，这些本土公司更加敏捷，更愿意去试错，愿意放手让团队做新的尝试，相比而言，跨国公司有更成熟固化的流程，所以每个人的工作更循规蹈矩。

但跨国公司并不是完全没有吸引力，它提供了系统的、全球化的视野，让职场新人能迅速了解一家成熟公司的运作，这是跨国公司的优势。以快消品行业举例，许多中国区领导层，都是从宝洁、联合利华等几家大的跨国公司管培生项目成长起来的。目前的问题在于，跨国公司面临中国本土新兴公司的竞争，如何在人才的职场中后期仍对他们保持高的吸引力，这方面是需要跨国企业更多思考的。

Q：Yi：为适应市场的新变化，跨国公司需要改变传统做法，这要求跨国公司在机制上有哪些变革或思维的转换？

邓旻：这件事情确实是知易行难。大家都知道需要给中国区，特别是新兴业务充分的授权，比如用完全不同的考核激励模式，让他们能够更好地和本土公司竞争，以谋求增长。但想真正做到却很难，比如在保证速度的前提下，如何实现本土和总部 (有时候还是亚太区及全球这种多层总部）多方面的沟通协调，此外还要平衡全球的薪酬制度。

现在很多跨国公司都会精简治理结构，三层变成两层，可口可乐公司已经将中国市场并入全球九大区，直接向总部汇报；麦当劳、肯德基更为极致，在中国直接就变成了独立的公司。如此，中国区就能行动迅速，不需要层层审批。

另外，大型跨国公司曾经相信规模优势是其成功起点，任何新尝试，它们通常都会一下子就形成一个大的生意体量，期待用大投入收获大成功。而这恰恰不是中国新兴品牌的成功模式，它们是边试点边试错，不断地在消费者反馈中得到新的洞察，再通过新洞察去调整产品，加快新品的推出，直到试出明星爆品。这点现在许多跨国公司也在学习，即尽量让我的转身和转型变得更加迅速，而不是大象转身的速度。

比如一家跨国冰激凌企业，他们希望产品在中国能做到全渠道化，所以他们从原本以渠道设定KPl转为更多以城市或门店消费额为导向，这意味着要设计出一套全新流程和考核方法。对于这一改变，这家公司就学习了中国的模式，先局部试点，用两年时间从最初的5个试点城市逐渐扩展到40个城市，并实现了在中国市场份额的正增长。现在，改变仍在持续。

对于跨国公司来说，最重要的一点就是明确中国市场在它们全球业务当中的定位。我们始终觉得，对于很多跨国公司来说，中国应该是second home market（第二本土市场），这代表它们对中国市场长期投入的一个承诺。但同时也应该明确中国的消费者、竞争环境在不断变化。这个变化要求它们在中国用一套更适合本土的商业模式。即我们提出的4D模型-为中国消费者设计(Design）、中国团队自主决策(Decide)、以中国速度执行(Deliver）、中国业务数字化(Digital)。

例如百威英博为了更好地迎合中国高端化的需求，在中国专门建立了高端公司，不管产品渠道、设计流程，还是消费数字化链路的建立都有更多的独立性；资生堂则推出了很多仅供中国市场的产品，甚至在其日本本土市场都没有。它在杭州阿里巴巴的旁边还建立了一个办公室，就是为了更好地和阿里的创新中心研究中国消费者的新洞察，这些都是跨国公司做的一些尝试。

除了为中国市场设计产品或商业模式，跨国公司同时也应该思考如何将中国市场的成功经验复制到全球，即所谓的China for global，或者China for the world。因为中国市场上很多商业模式创新、数字化和中国消费者链路的输出，都是领先于全球的。

Q：Yi：你认为跨国公司中国区CEO是本土人才或者懂中文重要吗？为什么？

邓旻：我觉得这不是最重要的考量因素。但是我们近几年也发现一个趋势：越来越多中国区CEO都由本土人才担任。这说明中国这一批人才的能力越来越强，因为他们是中国人，更加了解中国国情，更加接地气。但同时他们有过去二三十年在跨国公司工作的经历，对公司的了解和与总部沟通的能力也非常强，所以，相比空降的外国高管，未来中国区CEO都是中国人的趋势会越来越明显。

这也意味着，作为一个跨国公司的中国区CEO，和总部的沟通非常重要。很多做得好的中国区CEO会说，我做得最多的工作就是让总部不再问问题、少问一点问题，或者只问我问题。如此，把总部所需要的汇报和流程，或者对中国业务所谓的干涉都解决掉，不影响团队的执行力。

Q：Yi：近两年很多跨国公司折戟中国，其中不乏亚马逊这样的巨头，和Airbnb这样的独角兽，它们未能在中国做好的原因在你看来主要是什么？

邓旻：这几个例子，我觉得有一个共性：它们在进入中国市场时已经有几家中国的大型企业在相应的领域中占据了重要的市场地位，而且商业模式和它之前在全球取得成功的商业模式非常相似。但是中国本土企业更加符合中国消费者需求或中国国情，这使得这些跨国企业在进入中国的时候已经处在需要超车的阶段了。

另外就是基于不同的起点和不同的竞争态势，这些跨国企业没有做出比较快速的调整，还是照搬在全球成功的模式，没有做到足够多的业务模式、产品的本土化，所以也就很难和中国本来就很成功的本土企业竞争。

其实很多跨国公司进入中国的时候都有先发优势。它们早早进入中国，在中国市场形成了良好的声誉、品牌优势、渠道优势、规模优势，这时，即使受到一些本土品牌的冲击，只要能够迅速调整，它们仍然是市场当中非常重要的力量。