媒体报道

哈佛商业评论 x 贝恩 | 基于互联网平台的企业数字化方法论

作者信息:


李舒 是贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务联席主席


丁杰 是贝恩公司资深全球合伙人


‎2008年至今,基于飞速发展的移动互联技术、政府主导的相关投资、消费者积极拥抱数字化的趋势,中国数字化蓬勃发展、欣欣向荣,数字经济规模不断提升。 中国信息通信研究院数据显示,2008年至2019年,中国数字经济平均年复合增长率高达20%。 全球范围内,中国数字经济规模处于世界领先地位,2018年我国数字经济规模为31万亿元,位居世界第二。 ‎

‎在新冠疫情影响下,中国数字化进程持续加快。 贝恩最新研究表明,疫情加速了中国数字化进程,催生线上购物、在线教育、远程办公等多场景的数字化应用诞生并且广泛普及。 同时,一批先行企业在数字化进程中展现领先于全球的特征。‎


‎先行企业的数字化发展呈现出哪些亮点? 他们是如何做到的? 背后的根本原因是什么? 广大企业应当采取哪些行动和举措,从而把握中国数字化发展机遇,赢得长足发展?‎


先行企业呈现“快、准、新”亮点


#1、快


目前,数字经济和消费行业深度融合,而数据作为数字经济时代的“新石油”,为企业注入源源不断的发展动能,跑出“新速度”。


‎以良品铺子为例,零食行业具有进入壁垒低、同质化严重的特征,此外,行业产业链较长,面临供应链整合的困境。 随着竞争趋于白热化,为了突破过去供应链“各自为政”的痛点,通过与阿里巴巴战略合作,良品铺子聚合松散的供需端资源:在供给端,直联260余家供应商以及多方物流伙伴,发货能力达到日均百万单,促使端到端的供应链响应时间减半,实现了采摘至货架“7日鲜”。 得益于阿里巴巴在供给两端的高效资源聚合,良品铺子以行业平均三倍的新品研发速度,每年上新300余款,成为业内高频上新的典范,以“快”取胜。‎



#2、准


近年来,我国消费者个性化需求不断增强,企业如何针对不同客群提供客制化、定制化的产品和服务愈发关键。


‎以美妆巨头欧莱雅为例。 首先,欧莱雅将来自阿里巴巴的美妆线上浏览、消费、支付、反馈等信息,与品牌自身的精准用户信息、运营数据,以及每日从三万多网站抓取的品牌反馈大数据,互相结合,夯实洞察基础。 其次,分析研究上述消费者的基本属性、兴趣爱好、社交行为、网购行为、线下交易等,获取360度全方位消费者洞察,精准识别“八大客群”。 最后,拆解品牌内容元素,定制独特营销体验。 得益于对阿里巴巴流动数据的应用,通过“多人多面”个性化营销,欧莱雅的广告点开率高于市场平均50%-100%,销售转化率提高约三倍,以精“准”促销量。‎


#3、新


对于企业,数字化转型不仅意味着一轮轮技术更迭,更要充分发挥技术的力量重构现有业务,进行产品创“新”、服务出“新”、业务革“新”,获取新的增长点。


数字化浪潮中,传统制造业亦有出彩表现。


‎例如金龙客车有效整合自身丰富的造车经验以及百度Apollo自动驾驶技术,AI技术、传感设备和高精度地图,辅以百度工程师团队,分工明确,双管齐下,构建了依托本土技术的产品平台,实现新产品本土创新。 得益于百度基于本土化需求的无人驾驶技术赋能,金龙客车在全球最早实现L4无人驾驶巴士量产,封闭环境内落地运营两年,已累计行驶超过10万公里,接待人次超过10万,至今保持安全零事故运营。‎


中国特色数字化发展模式


回顾上述不同行业的标杆企业,我们发现,这些企业之所以能够迅速进行数字化转型,并打造领先于全球的亮点,得益于充分借助并且发挥了中国特色的数字化发展模式。


特色一:高效的供需资源聚合


面对强有力的政府支持以及潜力巨大的中国市场,在外部商业环境向好的同时,以中小企业为主的中国企业内部却面临着供需聚合的挑战。


‎供给端角度,相较发达国家,中国各个行业的企业供给端高度分散。 2019年,商超零售、零食、个人护理行业销售前五名企业的市场份额分别约为8%、17%、31%,而在发达国家,三者占比均超过了40%。 此外,2018年,我国煤炭和钢铁企业中,前五名的产量在总产量中分别占比32%和23%,而发达国家中,两者比例都超过了50%,钢铁行业的产能更是高度集中,该比例达到了60%。 需求端角度,中国的城乡收入和地域收入差别高出发达国家两倍和三倍,不平衡的收入状况导致需求多元化。‎


‎在企业生产经营过程中,高效的供需资源匹配是重中之重,聚合供应端资源并且高效匹配需求端资源,有助于提升整体运营能力,创造更多价值。 对此,中国特色数字化发展模式以开放包容的方式集合和匹配外部分散的供给端和需求端资源,包含技术、产品、服务、流量等多维度资源。‎


特色二:流动的数据价值


在全球范围内,中国互联网用户基数庞大,创造海量“流动的数据价值”,为发展数字经济提供了得天独厚的条件,且随着政府对于数据管理的规范性要求提升,消费者对于数据的分享和使用更加放心,为平台“全价值链的深度运营赋能”提供丰富的应用场景。


‎由于对技术创新和互联网平台驱动的便利生活方式的热衷,中国消费者数字化程度全球领先。 对标发达国家,2019年,中国的网上零售额渗透率达到26%,是发达国家的2.4倍,而智能手机的用户移动支付渗透率更是发达国家的2.8倍,高达81%。‎


‎同时,中国政府对于数据管理的规范性要求不断提高,逐渐完善的法律制度为消费者个人数据安全树立信心。 随着政府对于数据管理的规范性要求提升,消费者对数据分享和使用态度更加包容放心,有利于平台更加充分地应用“流动的数据价值”。‎


特色三:本土化创新驱动的技术赋能


‎2019年,中国企业的信息技术支出在GDP中占比1.8%,低于发达国家的4.1%,企业信息化投入相对较低。 2017年,每百万工作人员中,中国顶尖Al研究员仅有1.2人,总人数977人,该比例远远不及欧盟等发达国家,后者分别高达23.2和31.3人。 从融资规模角度,以人工智能为例,中国资本相较于外国,更青睐于应用层面的投资,而对基础技术层的投资规模有待进一步提升,中国企业亟待仰仗平台的力量,基于本土化需求深耕基础技术创新。‎


与发达国家的企业相比,中国企业的信息化投入较低、研发人才相对短缺、基础技术研发资本相对匮乏,因此,需要通过平台“技术赋能”进一步提高信息化水平。


在转型和投资数字经济时,中国特色平台基于本土化的市场特性与需求进行技术创新,并将创新的技术成果以平台的形式向外输出赋能,以降低创新门槛。


特色四:全价值链的深度运营赋能


‎中国市场仍然以中小企业为主,实力较为薄弱。 以工业企业为例,按照主营业务收入超过4亿元则定义为大型企业的标准,2018年,中国仅有2%的企业为大型企业。 此外在数字化转型浪潮中,企业面临诸多运营方面挑战,以人才缺口尤甚:传统的内部人才培养模式发展缓慢,难以匹配企业迭代速度;外部数字化人才不熟悉企业运作,亟待平台提供“全价值链的运营赋能”。‎


‎中国的互联网平台具备规模优势、技术先进、人才优质的特征,具备将服务基础设施化的实力,为企业突破痛点,实现“技术运营双赋能”提供了基础保障能力。 换言之,中国特色平台超越了单纯的技术输出,而是深度参与企业运营的各环节,提供完整的解决方案并协助企业商业落地,提升运营效率。‎


企业的“三类参与方式”与“四个应对之道”


‎身处中国特色平台商业模式的浪潮中,企业正面临着前所未有的巨大数字化转型机遇。 “因势利导,顺势而为”,企业需结合自身特点和数字化转型的整体规划进行差异化选择。 我们观察到不同属性的企业存在“三类参与方式”,每种方式都有成功的企业案例。 而针对选定的参与方式,企业在运营模式上有“四个应对之道”。‎

方式一:善借外力


“君子善假于物也”,对于资源有限的中小企业,或可资源优势互补的中大型企业,均可以借力外部互联网平台优势,通过平台的流量、技术和数字化基础设施,快速扩张规模,并加快企业的数字化能力建设。


选择该参与方式的企业,应当有的放矢,有针对性地聚焦自身价值链的最核心环节,借力平台基础设施。


‎2018年,专注于人工智能和机器人技术领域的科技公司金瑞麒率先推出智能漫游车。 实践中,首先,金瑞麒立足自主研发的基于视觉和传感融合的低速无人驾驶技术,与双电机差速控制额度全数字化线控底盘,引入百度Apollo自动驾驶平台的低成本自动驾驶技术方案,令硬件成本降低超过70%,是同类产品的三分之一,使规模化量产成为可能。 其次,金瑞麒加码布局无人驾驶赛道,丰富产品品类,推出智能漫游车、智能代步车等应用载体。 最后,为了持续提升无人驾驶体验,金瑞麒借助百度大脑、智能语音平台赋能人机交互,不断优化产品体验。 在商业化场景落地方面,金瑞麒探索了旅游景区漫游、康养代步、海关查验等多元场景,并在多个景区开始投放智能漫游车。‎


方式二:双管齐下


对于规模较大、所处行业较成熟且各价值链分工明确的企业,可以既利用自身行业经验打造自有平台,又与外部平台互通有无,实现内外双循环的相互赋能,快速推动线上销售增长并沉淀用户资源。
选择该参与方式的企业,针对“从0到1”的业务,企业可考虑盘活供需资源,自建平台;而针对从“1到N”的业务,企业则应善借外力,加速成长。


‎“双管齐下”之“从0到1”的业务。 秉承“中国首创,全球支持”的创新模式,快消行业巨头联合利华总部针对中国市场上的新锐品牌,发起了全球首个对外孵化器——U创孵化器。 并建立联合利华服务平台,链接1000余家ODM/OEM和约100个内外部品牌,提供透明对称的市场信息,实现快速询价和匹配,建设满足供需双方需求。 此外,通过平台化满足孵化品牌与供应商账款、营销设计、创新企业服务等需求,并协同外部的合作方,为孵化品牌提供融资、渠道、场地等资源。 针对“U创孵化器”高潜力种子选手品牌,利用联合利华内部专业人才,并引入研发、运营、销售等外部专业人才,为品牌搭建内外协作专业团队,点对点输出服务资源和垂直领域经验。 通过自建平台,联合利华盘活多年积累的行业上下游资源,孵化新锐品牌繁荣生态。‎


‎“双管齐下”之“从1到N”的业务。 针对现有业务,联合利华聚合天猫消费大数据及自身研发能力,2018年,与天猫新品创新中心战略合作,及时获取消费市场信息,具象化市场需求,以研发契合市场需求的产品。 为了打造C2B柔性供应链,联合利华通过分析天猫试销捕获的消费反馈信息,预估市场需求,从而为产品按需生产提供数据基础。‎


方式三:自建平台


对于实力雄厚,资金、技术等资源较为丰富的集团化企业,可以立足自有资源,整合上下游,得到垂直行业深度洞察,与此同时,拓展边界并获取更为多元的消费者触点,以打造自身专属平台。


选择该参与方式的企业,需要牢牢把握关键资源和建立核心能力,构建起自有平台的护城河。


‎平安集团高度重视核心垂直技术领域的研发。 依托于在人工智能、大数据和云技术等方面的持续耕耘,其金融科技专利规模位列2020年全国第一,专利应用于旗下平安产险、平安人寿、平安银行。 此外,平安夺得2019年AI辅助医疗国际影像竞赛总冠军,科技助力医疗板块旗下的平安好医生、平安万家云诊所和平安医保科技。 并以AI赋能汽车之家从内容门户转为汽车服务交易平台,市值增长至平安收购前三倍。 在赋能房产服务、智慧城市解决方案方面:目前,旗下平安城科、平安好房、招商平安资产服务超过95%的头部品牌公寓,实现城市资产运营,而平安“城市智脑”则落地深圳,并入选信通院智慧城市十大示范案例。‎


‎选定契合的参与方式后,企业还须优化运营模式,建好底盘,修炼应对之道。 对此,我们分别从‎‎组织定位、运作机制、人才管理、数据管理‎‎四大维度,逐一帮助企业突破瓶颈。‎


组织


‎明确组织定位,调配“聚合后的资源”。 如前文所述,合适的平台能够帮助企业高效聚合外部的供需资源,整合供应链。 而企业如何进一步发挥聚合后的资源优势,则取决于组织管理水平,包括定位、架构、权责等。 我们建议,企业从全局着眼,定位数字化业务组织;从细处入手,匹配资源,给予数字化业务充分的独立性和自主权,稳扎稳打,促进整体数字化转型。‎


‎以星巴克中国为例。 为了推动企业整体数字化转型,星巴克中国从全局定位数字化业务组织。 2019年6月,星巴克中国将现有全部业务重组为两个业务单元“星巴克零售”和“数字创新”,值得注意的是,“数字创新”作为单独部门直接向董事长兼首席执行官办公室汇报,并在接下来的发展中对接外部平台生态圈。‎


‎实践中,星巴克中国“数字创新”以增量市场增长为发展目标,满足多元场景下的增量需求。 与中国顶尖科技巨擘开展战略合作,为加速数字化创新发展提供了强大的助推力。 高效地调配聚合后的供需资源,有效满足了多元场景下的增量市场需求:如专星送服务线上消费客群及拼单客;啡快服务周边线上消费客群及有效率需求的线下客群;借助淘宝、支付宝、饿了么、高德、口碑等更多流量入口,服务新客群。‎


运作机制


‎完善运作机制,配合平台“全价值链的深度运营赋能”。 数字经济带动各行各业转型升级之际,要求企业对内建设敏捷型的运作机制,对外以灵活、开放的机制加强生态合作,以更有效地配合平台“全价值链的深度运营赋能”,实现各运营环节效率提升。‎


‎以金龙客车为例,它通过内外部的一系列改革,激发内生动力,加强外部生态合作。 实践中,对内虚化组织边界,组建涵盖整车设计、生产制造、场景设计、质量控制、销售营销的跨部门敏捷型组织,并且成立联合创新中心、引入外部优势人才和研发能力,加快创新产品落地。 外部合作时,产品创新方面,与百度组成联合无人车开发团队,18-24个月实现产品平台构建到落地量产,后期双方仍持续合作,进行商业落地、运营和产品迭代升级。 落地运用方面,与中国联通、大唐移动签订合作协议并实现5G车路协同,此外,借助ABB中国的快速闪充技术打造安全高效的电动公交车,推进电动交通发展。‎


人才、领导力和文化


‎优化人才机制,配合“本土化创新驱动的技术赋能”。 人才是企业发展的核心竞争力,为了提升企业软实力,我们建议广大企业着手设计数字化人才能力模型与发展策略,匹配人才机制、领导力与组织文化,从而更有效地配合“本土化创新驱动的技术赋能”和充分利用“流动的数据价值”。‎


‎以沃尔玛为例。 2016年起,沃尔玛开始全力发展全渠道策略,在整体数字化转型之际,沃尔玛从“人才效能和文化”维度,重新设计人才能力模型,制定个性化培训和个人发展方案,全方位升级人才体系。 首先,界定数字化人才需求,立足不同岗位,针对门店经理、采购人员分别描绘岗位画像并搭建能力模型:门店经理聚焦于建立数字思维能力和变革推动能力,而采购人员的能力模型从传统的策略(25%)、营运(40%)、行政(35%)转变为更契合数字化未来的策略(60%)、营运(35%)、行政(5%)。‎


‎沃尔玛在中国推出“沃课堂”移动学习社区,涵盖领导力、岗位胜任力、数字化技能等模块,配合场景化、多元化、游戏化的移动学习方式,方便员工快速自我提升。 此外,沃尔玛始终秉承“创始人精神”的企业文化:通过高管与一线员工面对面分享数字化变革战略,增强员工的主人翁精神;简政放权,给予员工更大空间发挥“创始人精神”,快速响应市场数字化变革,让员工更主动地拥抱数字化,推动企业高效转型。‎


技术系统和数据


‎打造专属数据中台,利用“流动的数据价值”。 ‎‎数字经济时代,海量数据涌现,越来越多的企业纷纷思考如何打破数据孤岛、处理各个渠道获取的不同数据,进而产生更多的“流动的数据价值”。 ‎‎为了攻克这个难关,数据中台应运而生。 ‎‎作为中国数字经济发展的产物,数据中台对于企业发展的基础设施支撑作用日益显著。 ‎


‎以国货美妆企业林清轩为例。 林清轩全面迁上“阿里云”,打造专属中台,利用技术系统与数据赋能业务。‎


‎林清轩打通了由前端到后端的各类数据接口,既包括内部天猫、小红书等电商数据,线下店铺数据、支付数据,也包括外部平台大数据。 在后端,林清轩“云迁移”采购订单系统至数据中台,并采取开放式供应商招标模式,后端供应商的信息流透明化,实现降本增效。 其次,在管理会员时,林清轩转型采用了线上和线下门店的全链条会员系统,更好地指导精准营销、产品开发。 此外,数据中台赋能林清轩提升端到端供应链的可视化水平,得以监测库存、追踪产品生产到配送的全流程。 林清轩亦持续优化自身的财务系统,实时跟踪销售、成本等数据,实现财务统计分析。‎


结语:


‎欣欣向荣、蓬勃发展的中国数字经济时代已经汹涌来临。 身处数字经济的浪潮之巅,我们观察发现,那些敢为人先、拥抱变化的企业已经做出积极探索,并收获了不菲的回报;尚在观望或仍未做出类似规划的企业,如果讷于行动、拒绝变化,则会错失数字化转型升级的最佳机遇。‎


‎值此关键阶段,我们建议,企业方和平台方应当共同促进中国特色平台模式的良性和可持续发展。 通过对自身发展提出更高要求,防范潜在风险,践行“四个专注”:专注于以资源聚合促进匹配效率;专注于挖掘并运用流动数据价值;专注于基于本土需求的科技创新;专注于提升运营端的各环节效率,从而更好地为中国数字经济的蓬勃发展贡献力量。‎