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舒说敏捷 | 谦逊、敏捷的领导方式


欢迎来到《舒说敏捷》。上一期,我们探讨了《如何建立敏捷高管团队》,并阐述了C系高管们各自的职责。这一期,我们将聚焦“正确的敏捷领导方式”。


大型公司的高层管理者通常知识渊博且充满自信。这样的特质帮助他们获得成功,但也可能成为负担:一些高管自视过高,会在没有全面掌握实际情况的时候发号施令。

敏捷环境则有办法质疑这样的领导者。在敏捷团队里工作的人,即使在组织中的职位不高,面对这种命令也会回答“这可能是正确答案,但我们想先检验一下”或者“我们的数据显示,客户并不重视你提出的这一点”抑或“我们试过这种做法并且否决了,原因在这里”。

谦逊、敏捷的领导方式会潜移默化地影响敏捷领导者所做的每一件事——从运营管理、指导员工到行政治理。下面让我们一起来来看看在实践中的三个例子。

快速反馈无处不在

敏捷创新团队利用短距离冲刺(每个工作区间为一到四周)和每日站立会议,建立了快速反馈环,能够迅速发现和解决阻碍工作进展的问题。以某大型消费品公司为例,其CEO将这种反馈环提升到了新的高度,应用于项目融合中25个敏捷团队。


当然,C级领导者不一定能全部出席每一场会议,出差的人常常通过视频参加。但团队认识到,每天聚在一起开15分钟的会,对于避免指示混乱和相互冲突必不可少。腾出这段时间进行频繁交流,高层领导者的决策速度大幅度提升。


这种方法的效果特别好,所以该CEO决定将之推广到公司更多部门,包括业务部门和职能部门。这跟山间医疗保健公司(Intermountain Healthcare) CEO马克·哈里森(Marc Harrison)用来加速其医院及诊所网络改进的每日例会制度相似。

“敏捷团队通常会把领导和文化视为推广敏捷方法的最大障碍,但多数领导者其实并不反对敏捷方法,只是不明白如何将敏捷方法应用到自己的工作中,不知道如何以推进敏捷的方式履行自己的职责。”
——李舒

从命令到引导

2016年,博世电动工具公司(Bosch Power Tools)管理委员会成员、首席技术官亨克·贝克尔(Henk Becker)被要求启动部门敏捷转型,这是更大范围的整个公司转型工作的一部分。贝克尔建立了敏捷团队,构建与敏捷价值观及原则一致的合作方法。

贝克尔告诉我们,随着团队工作方式改变,他自己也必须改变。几位领导者鼓起勇气给了他之前从未听到过的反馈,说希望他换一种领导风格。他们说,他原本的领导风格无法让员工最大程度地发挥潜力,也无法让公司在市场中获胜。他们说,他有几次损害了他们的威信,或者毫无必要地耽误了他们的工作。贝克尔说,那次“让我豁然开朗”。他意识到,自己必须改变态度和行为。

于是他开始自我反省,并要求大家给出更多反馈。一开始员工都半信半疑,不知道他是不是一时心血来潮。后来贝克尔逐渐与众人建立起信赖,给他反馈的人增加了。他将自己关注的重点转移到员工和组织的潜力上。他开始使用积极的言辞,用“我们要如何做到?”这样的问题取代了质问为什么某件事做不到。他开始进行双向沟通,取代原本单向的指令下达。为了表明决心,他放弃了自己的办公室和停车位。他不再让员工做幻灯片展示,开始重视大家已经在使用的信息。他说,这种转变需要时间,但他终于成为了不一样的领导者,成了一个可以成功领导敏捷转型的领导者。贝克尔现在是博世电动工具公司CEO。

“高层领导者学习如何作为一支敏捷团队管理这场变革,要把敏捷转型看作一个不断改进的过程,不是规定好了结束日期的项目。”
——李舒

从正式会议到工作阶段汇报

某大型消费品公司的CEO和CFO在习惯了敏捷原则和方法之后,就越来越受不了老式的管理会议。管理会议多半目标不明确,参加会议的人以任意顺序就任意话题交流感想。讨论几个小时以后,参会者表面上似乎达成了共识,可到了要采取行动的时候,参会者却往往拒绝去做其他人觉得已经说定的事。他们会说,情况已经发生了改变,先前说定的行动已经不符合实际了。

CEO尽可能减少了会议数量,把剩下的会议从冗长的行动报告审查转为合作解决问题的工作阶段汇报。每场工作汇报开始时,他都会先列出有待解决的问题和需要消除的障碍清单。如果决策需要不同部门之间商谈进行艰难的取舍,他就会让相关重要人士进行“集体讨论”,在几个小时(而不是几个星期)内做出决定。他指导参与者描述现有选项、评估取舍、推荐自己认可的选项、概括自己的选择背后的假设、描述检验假设需要的行动步骤、与领导团队每位成员沟通明确具体的行动任务,以这种方式解决问题。

参加会议的领导者感受到了不同。许多领导者表示,有建设性的冲突取代了消极参与。团队推进讨论,形成决策,从决策到行动的速度有所提升。工作汇报结束时,每个人都清楚地了解自己的责任,而且更加坚定了实现目标的决心。CEO鼓励大家制定灵活的路线图,让每个人具体勾画出要做什么、需要多久、由谁来做。时间一长,这样的会议方法在组织里推广开来。

“领导团队认识到,速度太慢可能无法脱离原本的惯性,而速度太快则会造成混乱。因此他们为所有要素确定轻重缓急,保持平衡,认可示范敏捷行为的价值,并且意识到决策方式与决策本身同样重要。做好这些工作,就能提升运营绩效,释放员工潜力,领导者自己的工作满意度也得以提升。”
——李舒

时间问题

敏捷方法令高管将自己的许多任务委托给下属,得以专注去做只有自己能做的事情。高管们开始明白,花一个小时审查或揣测有经验的运营管理者的工作,创造的递增价值远不如将这一个小时投入到主要的跨职能创新中去,因为运营管理者无法承担这个职责。

贝恩研究了三个敏捷组织高层管理者的日程,以量化的方式分析他们的时间分配,随后对他们进行采访,将得到的结论在其他十余位敏捷高管身上进行验证,结果都很一致,而且很有启发性。我们发现,在敏捷转型(在这几家公司是一个为期三年的过程)接近尾声的时候,领导者花在战略上的时间变成原来的四倍(从10%增加到40%),用于运营管理的时间减少了一半以上(从60%减少到25%),用于管理人才的时间略有增加(从30%到35%)。

结语

敏捷领导需要高层管理者倾注精力建立起兼顾稳定和敏捷两方面的敏捷系统,该系统可以有效地运营业务、推动改变,将运营和改变融为一体,且不影响两者本身的效率。敏捷领导团队将建立这个敏捷系统的过程视为敏捷行动,而且是所有敏捷行动中最重要的。

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注:文字内容及图片转载自《哈佛商业评论》,作者:达雷尔·里格比是贝恩公司合伙人,现居波士顿,负责公司全球创新及敏捷方法业务。萨拉·埃尔克是贝恩公司芝加哥办公室合伙人,负责全球运营模式实践。史蒂夫·贝雷兹是贝恩公司波士顿办公室合伙人,公司企业技术实践创始人。三人合著有《Doing Agile Right:Transformation Without Chaos》(哈佛商业评论出版社2020年出版)。

下期预告
下期中,我们将探讨如何制定合理、有效的敏捷预算方法,敬请期待!