聚焦中国

贝恩资深全球合伙人陆浩文:重构价值链,增强石化企业软实力

近日,2020中国国际石油化工大会顺利落下帷幕。作为深具影响力的行业国际盛会,本次大会以“展望新五年 重构价值链”为主题,重点探讨未来五年全球石化行业面临的机遇与挑战,后疫情时代如何重构全球化供应链和价值链,以及国际能源与化工市场发展趋势等。


贝恩公司资深全球合伙人陆浩文(Thomas Luedi)受邀出席并担任“产业链与供应链重构”下半场论坛以及 “打造韧性供应链”VIP领袖嘉宾论坛主持人,与众多上下游业内专家共话未来五年化工行业供应链的完善之道。莅临本次领袖论坛的嘉宾有宁波石化经济技术开发区常务副主任徐文华先生,利安德巴塞尔亚洲新业务发展和市场总监刘洋先生,缘泰石油有限公司石油技术与创新总监刘畅先生,安永(中国)企业咨询有限公司法证及诚信合规服务合伙人陈炽先生,中银国际控股有限公司能源与自然资源全球客户中心执行董事王喆先生,国际化学品制造商协会政策及产业事务及责任关怀高级经理高健先生以及中国石油和化工行业国际产能合作企业联盟常务副秘书长王瑜女士。

以“三个循环”打造区域经济一体化

首先,宁波石化经济技术开发区常务副主任徐文华先生介绍了我国石化经济区域一体化的发展现状以及对于重构产业链的相关构想。

陆浩文:宁波港是四大国际深水中转港之一,在区位、航道水深、岸线资源、发展潜力方面具有较大优势,宁波石化经济技术开发区如何充分发挥区域优势,赋能我国石化产业?

徐文华:首先,宁波石化经济技术开发区积极响应并努力构建“以国内循环为主,国内国外双循环”的发展格局,采取了“企业小循环,园区中循环,区域大循环”的“三个循环”战略方针,打造区域经济一体化,目前已达产值超万亿,实现了一小时内覆盖2000万人口,三小时内覆盖1.8亿人口。其次,通过制定绿色石化标准以及转型智慧园区,管理水平稳步提升,为我国石化产业的可持续发展奠定基础。

全球化视野下的企业运营举措

陆浩文就全球化视野下企业运营举措与利安德巴塞尔(LyondellBasell)亚洲新业务发展和市场总监刘洋先生进行了探讨。

陆浩文:作为全球最大的石化和燃油企业之一,请您分享一下贵司采取了哪些运营措施,来帮助降低新冠疫情对公司的影响?

刘洋:一方面,我们充分调动了全球范围内的所有资源,匹配原材料,解决供应链短缺问题;另一方面,凭借SAP工具和全球统一技术,得以向客户提供品质如一的服务。未来,我们还将继续发挥科技优势,与商务团队紧密配合,增强运营能力,提升企业竞争力。

贝恩今年3月进行的一项针对能源化工企业的研究同样印证了上述举措。陆浩文表示,今年2-3月,由于疫情而采取的一系列封锁措施导致了供应链意外中断,全球企业不得不在中国以外地区扩大供应和生产能力,以满足客户需求,加速了企业的供应链和生产基地向东南亚、东欧和中美洲的低成本国家转移。

从资产分布来看,利安德巴塞尔等多家全球石化公司纷纷在中国投资建设大型工厂,以缩短供应链,避免通过进口的方式从中国购买原料或成品,同时也能更好地了解中国客户。此外,陆浩文建议,企业应当时刻保持敏捷状态,危机之下,担当关键角色、但又远离一线的大型总部模式已经过时,在应对快速变化的情况时,自发组织的小型跨职能团队可能更加有效。


后疫情时代的崭新商业模式

陆浩文就后疫情时代化工企业所呈现的崭新商业模式与缘泰石油有限公司石油技术与创新总监刘畅先生展开交流。

陆浩文:此次新冠疫情对于重塑供应链、打通上下游以及公司治理方面带来了哪些挑战?

刘畅:新冠疫情激发了我们对于供应链“逆全球化”的深度关注。面对充满不确定性的外部环境,供应链安全格外重要,因此,危机加速了我们对于如何立足全球化、区域化、地域化三个角度,地缘性布局供应链的思考。此外,我们还试图从原材料入手、反哺上游生产企业、更好地打通上下游一体化。

由于各类紧张局势考验着中国与美国及其他西方经济体的关系,中国已在着手加强能源、自然资源、食品等供应链的自主可控性,疫情冲击下,国内供应链自主性或将不断提高。陆浩文指出,企业需要监控供需平衡,相应调整产品组合、客户群和供应链。一方面,继续调整商业足迹,与未来需求相匹配,另一方面,确定供应来源替代方案和邻近国家备选方案,有助于分散风险。

未来财务状况的优化之道

陆浩文就后疫情时代化工企业如何优化财务状况与中银国际控股有限公司能源与自然资源全球客户中心执行董事王喆先生开展了交流。

陆浩文:作为领先的非银金融机构,您有哪些给予化工与能源企业进行财务管理的意见?以及未来如何更有效地开拓创新?

王喆:首先,原油以及其它大宗商品本身具备较强的价格风险,企业可以遵循套期保值的原理选用合适的对冲工具降低金融风险。其次,通过表外融资等工具,在资产负债率不变的情况下优化资产负债结构。最后,若条件允许,借助发行美元债、参股境外公司等方式实现降本。

陆浩文建议,广大化工企业重点做好现金管理,考虑低成本投资,必要时果断按下项目暂停键。当运营恢复后,可能会进入资本支出周期的低成本阶段,项目方需与合约合作伙伴密切合作,重组供应链。而高成本制造商或需出售资产或放弃宝贵人才,从而开创其他领域的新机会。此外,企业可以优先投资于技术和可持续发展的机会。面对破坏性的危机,长期投资于提高效率和组织抗风险能力是企业成功的关键。