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【贝恩媒体之声】敏捷不应只在疫情时

*本文首发并转载自福布斯

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韩微文是贝恩公司大中华区总裁,全球董事会成员
李舒是贝恩公司全球合伙人,大中华区TMT业务联席主席

历史经验证明,没有什么比危机更能推动创新。二战时期,美国士兵在找不到飞机和吉普车标准替换零件时,自行制作了“补丁”;阿波罗13号发生爆炸事故后,NASA的工程师们想出巧妙的方法将宇航员安全带回地球。如今,肆虐全球的新冠疫情已经催生出无数创新:戴森在10天内设计出一款新的呼吸机;阿里巴巴和零售商中百合作建立了一家无人商店,销售日常必需品和消毒用品;Click-fil-A对车上的取餐流程做了十几处优化,在外带食品需求量大增时使效率和安全性实现最大化。

坦白说,上述案例并不让我们感到惊讶。贝恩就敏捷管理的原则和实践对于很多企业开展过研究和咨询,我们发现,无数企业在摆脱官僚主义束缚并采用敏捷方法后,都能够以极快的速度实现创新。

越来越多公司在发展过程中发现了敏捷的价值。不少企业高管表示,创新并非战略计划中的一部分,它不存在于任何人的薪酬体系中,也没有高管或项目办公室的引导,甚至没有经历过常见的阶段—关卡流程。通常情况是一小群人发现了一个紧急需求,于是暂时放下优先级别较低的工作,打破传统的繁冗程序,从普通的工人变身成为现实世界中如“马盖先”(MacGyvers)一般的创新能手。回顾整个过程,他们自己和老板不禁大吃一惊:这很像我们眼中的“敏捷”。

此外,敏捷的另一个迹象是:很多企业“新陈代谢”的速度大幅提升。一家大型零售商的高管曾表示他每天会召开一次30分钟的会议,与跨部门的利益相关方共同探讨当日面临的问题,而他的团队则会设置如安全等方面的关键原则,同时将运营决策放权给部门经理。“我们已经不像以前那样一个月里做5个重大决策,现在有时候一天就会诞生5个重大决策。”他继续表示,“而且我不认为我们的这些决策质量有明显的下降。”

值得注意的是,贝恩认为,一时的敏捷是脆弱的,因为创新是阶段性而非系统性的,当势头过去后,人们通常会回归传统的命令和控制型的创新模式,直到下次危机出现时,重新采用敏捷方法。那么,企业究竟如何行动才能够在危机结束后保持敏捷?贝恩立足多年丰富的行业经验,为高管们总结出以下三大方针。

三大方针保持敏捷

1.建立敏捷体系

研究表明,业务系统对于长期表现的影响要大于个人。这也就是为什么运动员和企业高管在不同组织中的表现会有很大差异。因此,贝恩建议,企业不妨在敏捷创新大获成功的时候,进一步提升业务系统自身的敏捷性:建立更多的敏捷团队,赋予他们创新的任务;开始在整个组织中推广敏捷原则,即使是那些必须保持繁冗流程的部门也不能错过。

在这里,关键是用敏捷方法建立敏捷体系,即通过测试、学习和调整让人们参与体系的改变,而不是简单效仿其他公司,效仿很少能起到效果,而且还会妨碍人们建立调整、定制、协调所有敏捷要素所需的能力。人们需要一定时间来建立并且适应新的运营模式。

2.加快创新速度

危机期间,高管通常惊叹所在组织创新速度的提升幅度。贝恩认为,敏捷企业在常态期间也应当关注速度,一个常见的衡量标准就是发现问题或机遇和交付创新解决方案之间的时间间隔。

实践中,追踪响应时间可以带来令人惊讶的发现。敏捷团队完成创新所需的时间由两大因素决定:研究创新所需的时间和等待他人所花费的时间。等待时间包括因为战略规划日程、审批流程、预算和拨款周期等多个运营流程因素所造成的延迟。研究显示,对于大多数团队来说,完成自己工作所花费的时间仅占全部时间的15%-20%,其他时间全部花在等待过程中。因此,缩短等待时间所产生的影响是提高团队工作速率的5倍。

贝恩建议,缩短等待时间的方法之一是将庞大、漫长的项目分解为多个小规模的快速反馈循环。这种体制让原本在复杂系統中工作的人们能够根据变化或新需求快速开始、停止或调整自己的工作。实际上,突破性创新不一定是那些让官僚主义者吓一跳的5年大计划,也可以是一系列能够定期得到评估和调整的短期爆发。同样,繁琐的规划和拨款流程也不一定要一年一次:以一年为周期会迫使创新团队推迟创新行动开始的时间,延长难见成效的行动的终止时间。所以,将漫长、一体化的年度规划和预算制定流程分解成季度冲刺周期,既可以将等待时间降至最少,也可以提升流程效率。

3.平衡运营和创新

我们的研究发现,企业想要在变化的环境中维持胜利,须在两大主要工作之间取得平衡:一方面,必须能够平稳高效地运营业务,另一方面,必须能够快速有效地改变业务。忽视创新会导致企业静止不动,无法调整;不重视运营则会导致质量下滑、成本增加,给客户和企业本身带来严重风险。由于大多数大企业已经严重偏向官僚化,创新能力枯竭,而危机放大了这种低效带来的痛苦,但是我们相信,这个局面只会维持一段时间。对于企业而言,贝恩认为,诀窍在于保持紧迫性,预见下一次危机,建立一套系统,将创新置于和运营同等重要的地位。

当前的疫情必然是大多数企业领导者经历过的最严重的灾难,可是这并非是“独一份”。回顾过去20年,我们见证了一系列令人震惊的危机和黑天鹅事件,包括恐怖袭击、血腥地方冲突、致命疾病爆发、飓风、山火等罕见自然灾害,更不用说许多“普通”的商业灾难:数据泄露、贸易冲突、数字化颠覆等等。

贝恩认为,未来不会就此不同:它依然会给企业带来一系列意想不到的挑战和机会。然而,企业不能满足于仅仅维持正常业务运营,迅速建立一整套敏捷业务系统能够帮助企业实现创新,挺过这些充满不确定性的时代。