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作者信息：
欧文瀚（John Ott）是贝恩公司全球合伙人、大中华区金融服务业务资深领导
崔筠是贝恩公司全球副董事
新冠疫情爆发至今，每个人的工作、生活和财务状况都深受影响。人们不仅为自身的健康状况忧心忡忡，而且为保险的保障范围感到烦心，大量与保险有关的问题逐一涌现。
例如，行程取消了，旅行险赔吗？接受新冠检测和治疗，健康险到底保不保？营业中断险有没有用，究竟保什么？资本市场哀鸿遍野，险企的资本金还充足吗？
贝恩发现，此次新冠疫情对于险企的运营形成了巨大压力，员工纷纷居家办公，投资者也疯狂抛售保险股（见下图）。
此外，对于寿险企业而言，由于他们将大部分的资金投入了公司债券，然而，伴随债券收益率持续走低，使得他们的处境更加艰难。
险企股价比大盘指数低了5-8个百分点
为了缓解疫情给险企带来的压力，本文中，贝恩基于过往开展的保险行业项目经验，与全球保险业的洞察相结合，总结了一套行之有效的行动指南：一方面，险企应当积极行动，以人为本，在疫情期间保障业务连续性，带领员工和代理共度难关；另一方面，高管还须推陈出新，从而在疫情过后致胜长远。
以人为本，共度难关
立足险企的特性，贝恩认为，公司高管有必要请教医学专家，理解传染病的发展态势，制定并向员工和代理提供应急运营规程。
以意大利为例，忠意保险（Generali）和其它头部险企快速采取了以下措施。
首先，梳理工作流程。确定哪些工作须在办公室完成（比如部分核心职能），哪些工作应当立即转移到家中。对于办公场所，严格规定每个办公室最多容纳多少人，加强现场安全筛检并向员工发放口罩和消毒液等防护用品，关闭食堂和健身房等公共区域。
对于远程办公的员工，优化代理网络尤为关键。险企还应当调整业务目标、KPI，保障代理的工作积极性。此外，取消不必要的会议，鼓励线上沟通；倾听代理的关切和反馈，并及时做出调整。
其次，建立危机管理团队是必不可少的。值得注意的是，高管应当采用精简的决策流程，制定具体流程图，以应对各种可能的情境（如出现员工感染，员工成为密切接触者，员工产生新冠症状等）。针对上述情境制定一系列具体的行动步骤：包括立即关闭办公室；警示所有去过某个地区的员工；定义红/黄/绿国家或地区，针对各类地区制定快速响应措施；密切监控上下游，跟踪业务趋势和现金流。
最后，合理调整运营模式，贝恩建议险企不妨从下列角度着手实施。
> 缩减管销研（SG&A）成本及间接采购成本；调整IT投资的优先级，确保战略项目正常推进，推迟非关键项目
> 梳理关键业务流程，明确必须采用纸质化的流程（一般出于满足合规要求），其余一律无纸化
> 针对理赔制定精简快速的响应流程
> 确保IT系统远程登陆的安全性
> 建立敏捷团队，指定负责人集中协调，推广远程办公
> 针对远程办公设计IT基础设施，提供高效的网络和兼容电脑及智能手机的沟通软件
> 向员工提供IT补助，保障家用网络连接
> 尽可能启用远程工作工具，包括视频会议、文件共享和联合创作平台
> 建立专属内部网站，提供重要信息和最新消息，以及答疑热线
推陈出新，从长计议
贝恩发现，在受疫情影响的国家中，领先险企从各个角度提升对客户的支持，扩大保障范围，提供额外服务。
| 个人客户
针对个人客户，险企可考虑扩大保障范围，提供如下服务：免费增加新冠感染的健康保障并安排医务人员随时回答相关问题；通过线上平台和app提供免费信息，比如健康状况自检、大流行病问答、社区资源支持和24小时热线答疑；提供处于营业状态的机构网点汇总图，其中包含紧急联系电话，公司代理的联系方式和产品变更通知；向客户和员工及时更新疫情相关政策、规程。
不仅如此，若客户因隔离或确诊而产生相关损失，险企还可以酌情报销住院或隔离的医疗费用或补偿因新冠诊断、隔离、长期影响或手术而造成的损失。以香港为例，部分险企为寿险和医疗险保单持有人提供住院报销；而印度的数字险企Go Digit General Insurance则提供了一款产品，专门用于报销新冠诊断或隔离费用。
| 中小企业
中小企业可能会面临员工隔离或企业停业的风险，对此，贝恩建议险企可提供以下支持：
> 为在疫情严重国家工作的员工提供保护政策（人身安全险，重疾险，现金津贴）
> 为政府强令关停的企业提供每日补助
> 与重点客户持密切的沟通交流
我们发现，中国人保、太平洋保险和平安保险等险企联手推出了新冠相关产品，为企业面临的生产损失、营业中断和隔离员工工资提供保险补偿。此外，险企还可为合作代理纾困。比如意大利安联提供7500万欧元，为代理增加流动性以渡过难关。
尽管目前疫情局势尚不明朗，贝恩认为，险企仍然需要为疫情过后的各项业务做好规划，从而在经济下行时期提升企业竞争力：
> 针对疫情的发展态势进行情境分析，并根据不同情境制订相应的对策
> 加快推进数字化建设，提升客户、员工和代理的体验
> 定期评估资本市场风险敞口和重大波动的潜在影响并加快决策流程，以便快速调整投资策略
> 评估成本结构，减少低回报的经营活动（如售点广告和线下活动），推动快速数字化转型
展望未来，险企还须建立全新业务模式，以应对客户行为的转变。比如，客户将青睐具有明确保障范围的保险产品，客户可能在任何时候、任何渠道提出服务需求，他们既可能与代理沟通，也可能自助完成操作。员工更愿意接受新的工作方式，企业需要管理好数字化举措所带来的成本支出。此外，高管须明确数字化项目应当服务于企业的总体战略。
动荡时期历来是市场重新洗牌的关键时刻。我们相信，在冬天做足准备的险企必将会在春天化“险”为夷，脱颖而出。