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【贝恩观点】“疫”境中稳住现金流,贝恩给企业的“自我修炼”之道

作者信息:
曾伟民是贝恩公司全球合伙人,亚太区绩效提升业务主席

刘洋是贝恩公司全球合伙人,大中华区绩效提升业务主席


 

当企业面临危机,抓住部分关键工作是发展的重中之重。为了在瞬息万变的情况下处理好紧急事务,不少领导团队果断采取了一系列行动,比如为员工和社区提供支持。许多企业还专门设立了“CEO抗疫作战室”:由高管层组成专门跨职能团队,将员工和客户的安全放在首位,调整运营以满足需求,遵守法律法规的变化,并帮助减缓新冠疫情的传播,同时竭尽全力维持业务运转。


然而,面对未来,企业仍然面临十分严峻的挑战:如何应对经济衰退带来的打击是必须直面的一道难题。越来越多的企业把注意力转向财务健康状况,比如损益表、现金和流动性头寸。目前,各行各业都经历着前所未有的考验,疫情引发的经济危机很可能导致现金短缺,大多数企业的收入和利润或将持续下滑,有些企业甚至无法撑过这道难关。


伴随众多企业将重心转移到现金上,贝恩发现并总结了一些典型失误,比如没有充分对现金流进行各种情景下的压力测试。为此,贝恩建议企业可以通过回答以下六个问题,更好地了解并评判企业的现金头寸和流动性。

> 企业是否测试了应对各种挑战性情景的能力?

> 根据当前消耗率和现金头寸,企业还可以继续运营多长时间?

> 企业可以寻求哪些额外的资金来源?资金到位需要多少时间?

> 客户群是否稳固?大客户在业务中占多少比例?

> 根据销售情况和支付条款,应收账款的发展趋势与预算相比如何?


> 企业是否确定了最重要的供应商?是否将他们的需求放在首位?


如果上述任一问题的答案是“否”或“不知道”,高管应该尽快建立相关团队和流程,来解答这些问题。


五个关键步骤助力企业评判流动性


贝恩建议企业的CEO和CFO可以通过以下五个步骤,有效地监控未来的现金状况。


1.建立中央现金作战室


既可以加入现有“抗疫作战室”,也可以成立单独的作战室,专门负责现金管理。通常情况下,由CFO牵头领导,团队成员来自财务、销售、采购和人力资源等部门。通过作战室,企业可以将注意力集中到最紧急的流动性需求和现金储备行动上,并且实现快速、实时决策。


2.对流动性头寸和前景形成统一观点


企业可以对于未来十三周的现金流进行预测,判断当前流动性头寸的严重程度,同时对现金流入和流出进行细致的监测和规划。每周更新一次预判,并与实时数据进行比较。


3.采取果断行动储备现金


特殊时期,企业应当减少开支,立即采取一系列暂时性举措,比如暂停招聘、重新评估外部支出(如市场营销)、设立高管审批支出的流程等。


4.控制所有现金流出


企业可以召开支出评估每日例会,对所有采购请求提出合理质疑,促使整个组织全力做好现金储备。为此,领导者需要关注以下问题。

> 我们可以否决哪些支出?哪些支出对运营而言并不重要,而且尚未落实?

> 我们可以推迟哪些支出?或者灵活调整哪些必要支出的付款时间或信贷条款?


> 我们应该投资吗?从商业角度而言,何时能确定投资可以支持持续运营?


5.针对不同宏观情景建立企业模型


通过建立模型,有助于领导团队评估企业的风险水平,对损益表进行压力测试,制定应急预案。模型中,至少应该包含三种假设:乐观、基本和悲观情景。在悲观情景下,会出现一系列灾难性事件。对于多数企业而言,在乐观情景下,新冠疫情带来的影响仍然是无法完成目标。由于市场环境不断变化,领导团队应定期对上述情景进行压力测试。
一旦领导团队全面了解企业的流动性,可以采取以下措施储备现金。

> 评估员工人数和运营费用,确定现金留存机会

> 重新评估资本项目和其他举措,决定加快、继续、推迟或取消哪些项目


> 探索各种融资方案,重新磋商信贷条款


两大重要能力帮助企业事半功倍


完成流动性评估后,为了进一步稳住现金流,贝恩建议企业还应掌握两大关键能力。


1.敏捷应变


对于现金作战室,最行之有效的方法是采用敏捷工作方式,其中有三大要素不可或缺:

> 公开透明:统一追踪举措进度;建立实时、单一的事实来源,衡量举措进度

> 密切监控:定期召开会议,排除障碍,做出决定


> 灵活应变:创建微型战核心团队,加快推进高优举措。与此同时,领导团队应追踪关键举措,并在遇到困难时帮助扫除障碍


2.沟通顺畅


企业与内部和外部相关方进行沟通至关重要,可以遵循以下顺序,及时、详细地向领导者和员工告知现金措施,而不是笼统传达。

> 定期与客户沟通,重申会继续提供服务

> 向供应商传达实时变化,与供应商保持联系,避免供应链断裂

> 向贷方报告现金留存措施,探讨未来可能需要的贷款宽限


> 与支持业务的其他利益相关方保持联系


以始为终,聚焦中长期目标


当企业初步稳住现金流后,仍需加强推进组织转型,确定进一步提升现金管理的机会。比如,优化净营运资本的应收、应付和库存以缩短现金周转周期;开始着手针对危机后的稳定局面调整商业计划,将危机时采取的改进措施、持续的机会和战略投资结果纳入考虑。


最后,企业应当以终为始地思考未来目标,借此机会落实新实践,从而在未来保持成本和流动性方面的持续领先优势。危机之下,我们很难进行长远预测。然而,伴随全球疫情逐步得到控制、经济形势趋于稳定,对复苏和未来做好准备的领导团队将会站在更高的起点上,制胜长远。