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【贝战疫情,感恩前行】危中有机:国内能源行业何去何从?

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陆浩文(Thomas Luedi)是贝恩公司全球合伙人



伴随新冠疫情肆虐全球,世界各国的民众和市场受到巨大打击。与此同时,全球的企业领袖使出浑身解数关怀员工、复工复产、振兴产业。对于能源、化工和自然资源行业以及业内客户,油价暴跌加剧了疫情影响,对全球市场供需造成严重冲击。


第一波大规模疫情自中国湖北爆发已经数月有余,如今,全球市场呈现出两种不同走向。国内大部分生产活动已恢复正常,据工信部消息,截至3月13日,湖北省以外的企业平均复岗率约80%,多数大型企业已经复工复产。即使在湖北,武钢股份等企业正逐步恢复运营。然而,在世界其他地区,这次疫情正演变成一场愈发严峻的危机。疫情的严重程度仍然主要取决于各国控制疫情的能力,取决于各国是否愿意牺牲短期经济利益,并采取隔离措施,遏制疫情扩散蔓延。


伴随中国继续快速复苏,而世界大多数地区陷入衰退,中国出口的产品或将严重供过于求,包括钢铁、聚酯树脂、燃料产品以及许多相关制成品。中国政府采取的刺激措施将鼓励制造商全力复工复产,进一步加剧供应过剩,造成商品价格走低(图1)。同时,由于疫情拖累其他国家生产,中国主要进口产品将出现供应短缺,比如铁矿石、铜和液化天然气,导致这些商品价格上涨。


图1:供需失衡影响下,能源和自然资源类大宗商品价格大幅波动


面对危机,能源企业应该当机立断,在短期内采取以下应对措施:

>> 迅速调整日常运营,保障员工安全

>> 重点做好现金管理

>> 在中国市场需求回升之际,主动进行业务拓展,开展其他商业活动


>> 快速确定短期和长期应急的替代供应来源


但是,面临疫情和油价的双重危机,中长期应对措施才是决定企业生死和地位的关键。为助力能源和自然资源企业全面复苏,贝恩建议企业可以从以下两个方面着手行动。


精准发力推进现状


伴随国内人力成本攀升,加之中美持续近两年的贸易战,促使企业的供应链和生产基地多元化:向东南亚、东欧和中美洲的低成本国家转移。今年2月-3月,由于疫情而采取的一系列封锁措施导致了供应链意外中断,更加速了该趋势。因此,全球企业不得不在中国以外地区扩大供应和生产能力,以满足客户需求。


| 客户、供应商和资产分布多元化


企业纷纷采取措施扩大市场和生产基地。

> 客户:在关税和贸易制裁影响下,中国和其他地区的制造商纷纷发力拓宽客户群。例如,在2017年,美国、日本和韩国占据了中国钢铁出口的20%。2018年底,这些市场只占到15%。同样,向亚洲出口液化天然气的企业多年来始终推进客户群多元化发展,积极拓展除日韩台等市场以外的客户。

> 供应商:这场危机加速了制造商多年来的供应链外迁趋势,加快了寻求中国以外供应商的步伐。以汽车供应商F-Tech为例,其在2020年1月将刹车踏板的生产从中国武汉转移到菲律宾。苹果供应商富士康也表示,将在印尼投资工厂,转移生产和研发。


> 资产分布:埃克森美孚(ExxonMobil)、巴斯夫(BASF)和莱昂德尔巴塞尔(LyondellBasell)等多家全球石化公司纷纷在中国投资建设大型工厂,以缩短供应链,避免通过进口的方式从中国购买原料或成品,同时也能更好地了解中国客户。


| 国内供应链自主性提高


由于各类紧张局势考验着中国与美国及其他西方经济体的关系,中国已在着手加强能源、自然资源、食品等供应链的自主可控性。新冠疫情冲击下,国家间关系或进一步紧张,促使中国和其他国家进一步提升供应链的自主性。


我国在提高能源生产和电力供应自主性方面的规划,体现了上述趋势。

> 页岩气向民营和外资企业开放油气勘探开采市场,不断推动中国页岩气行业发展。至2030年,页岩气将占中国天然气消费量的20%,40%的新增电力供应将来自页岩气。


> 可再生能源按照规划目标,我国至2025年应该有40%的电力来自可再生能源,其中太阳能发电装机容量达到5亿千瓦,风能发电装机容量达到4亿千瓦,分别是2020年的两倍和三倍。


| 人力自动化防范风险


疫情的出现或将加快数字化进程,从而保障员工健康、安全和业务连续性。目前,已经有公司在中国使用自动采矿技术,而疫情加快了其部署步伐。疫情期间,内蒙古大唐国际矿业集团在缺少人手的情况下,通过自动采矿技术恢复运营。而以中科曙光为例,这家市值13亿美元的中国自动化与科技公司表示,得益于先前对自动化生产线的投资,公司已在3月中旬之前恢复天津工厂的服务器设备组装生产线。


五大要点助力复苏


当能源和自然资源行业因危机发生深刻的变化的同时,也给新生势力企业的崛起带来机会。1973年的石油禁运和随之而来的价格冲击,导致西方经济陷入衰退,欧佩克从此掌握了全球石油定价和供应方面的权力,永久性地改变了油气行业的力量平衡。当然,如今预测疫情与油价危机的影响还为时过早,但是,贝恩建议,企业领袖应该定下心来,考虑采取一系列行动,在未来数月乃至数年巩固市场地位。


01
重点做好现金管理,考虑低成本投资:必要时果断按下项目暂停键。在工地被封锁或人员短缺的市场中,企业在现阶段不可能完成工程或建筑施工。当运营恢复后,可能会进入资本支出周期的低成本阶段,项目方需与合约合作伙伴密切合作,重组供应链。高成本制造商或需出售资产或放弃宝贵人才,从而开创其他领域的新机会。

02
追求商业卓越当市场从全球疫情和随之而来的经济衰退中恢复元气后,商业的卓越表现将是决定企业能否快速高效地恢复市场地位的关键差异因素。在现阶段,通过帮助在危机中陷入困境的客户,企业可以逐步建立信任关系,抢占市场先机。因此,尽早恢复商业活动,有助于企业抓住未来几个月中国和全球市场迅速反弹的机会(图2)。


图2:短期内及时行动应对危机,长期来看,应当修炼内功、加强韧性


03
监控供需平衡,相应调整产品组合、客户群和供应链。企业应当继续调整商业足迹,与未来需求相匹配;确定供应来源替代方案和邻近国家备选方案,有助于分散风险。


04
优先投资于技术和可持续发展的机会。面对破坏性的危机,长期投资于提高效率和组织抗风险能力是企业成功关键。当许多企业仍在艰难求生之际,可持续发展投资却成为了最近备受瞩目的话题。随着企业复工复产,领导人需要做出艰难的取舍决定,而工业活动受限和交通管制措施带来了空气污染物和碳足迹显著下降的积极影响,将为这些讨论提供参考依据。


05
保持敏捷状态。在危机之下,我们发现担当关键角色、但又远离一线的大型总部模式已经过时。在应对快速变化的情况时,自发组织的小型跨职能团队可能更加有效。