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B2B业态的数字化战略 | B2B公司需要开拓自己的数字化发展之道

作者信息:

奥里特加迪耶什女士是贝恩公司全球董事会主席


在数字化战略方面,B2B企业与B2C企业存在着一定差异,因此需要采用不同的方法。只需稍作比较我们就会发现在B2B业态中,B2C企业的数字化成功经验常被认为是不切实际的,从而进一步加深了大家认为数字化是言过其实的印象。这会让如何利用数字化转型提振业务重心,如何就数字化发展路径达成一致成为B2B企业数字化战略发展道路上的“拦路虎”。而想要成功实现数字化转型,B2B企业必须了解自己所面临的机遇和局限性,并且就如何提高短期务实性、实现其与长期愿景之间的平衡达成一致。


数字化B2B战略的机遇和局限性


• 当前时代与过往时代相比大不相同:数字化技术的出现正在改变组织各个层级的业务模式;无人驾驶汽车等过去的梦想正在成为现实。


• 已知的颠覆性创新方向:早在颠覆创新来临之前人们就能观察到些许端倪;无人驾驶汽车成为现实的数十年之前,人们便预见了其可能性并展开了广泛讨论。


• 生态体系引领变化:B2B企业运营的业务生态体系较为复杂。一套数字化战略必须将所有实际情况考虑在内,否则将毫无实践意义。


• 利润池会发生变化:数字化创新最终会引发变革——谁将是下一个最会赚钱的企业?什么才是最能赚钱的方式?企业必须懂得发掘利润最丰厚的细分领域,避免遭遇惨淡经营。


愿景和务实之间的平衡


• 聚焦视野:企业必须明确发展目标和所需的投资,从而制定最切实可行的一揽子数字化举措。


• 步步为营,达成阶段性目标:企业不会在一夜之间成为颠覆力量,因此要将自己的数字化愿景分解成一系列的阶段性举措,朝着未来的数字化目标一步步迈进。


• 顺沿路径组织规划:企业获得最大发展动力的方法是将自己的数字化举措集中到几个路径上,例如:客户体验、产品服务和运营。


当谈到未来企业典范时,很多人都会提及阿里巴巴、滴滴出行、优步和谷歌等企业。不仅因为这些企业重新定义了自身所在的行业,带来了全新的客户体验;还因为它们大胆无畏、敢于放手试错,并且善于从错误中总结经验教训,做出必要的改变,确保自己始终在市场上保持领先地位。


对工业企业和其他B2B企业的领导者来说,这些话早已耳熟能详,但他们也知道,消费领域的成功经验并一定能够成功地被应用到B2B业态中。想要放手试错?要知道在化学加工或海上钻探行业,即便是微小的错误也会引发不堪设想的后果。想要重新定义行业?在航空行业,无数的利益相关方在一套错综复杂、相互依赖的生态体系内运作。要想重新定义这样一个行业,又岂谈何容易?


事实上,在数字化战略方面,B2B企业与B2C企业存在着一定差异,因此必须要采用不同的方法。滴滴出行、优步等数字化创新企业的确提供了诸多经验,B2B企业的数字化机遇也真实存在。但是稍作比较就会发现,这些数字化先锋企业的成功秘诀在工业环境下并非百试百灵,甚至常常会被认为不切实际和纸上谈兵。因此,如何利用数字化转型提振业务重心,如何就数字化发展路径达成一致,成为了B2B企业数字化战略发展道路上的“拦路虎”。


B2B数字化战略的机遇和局限性


在制定战略时,大多数领导者会分为两派:一派秉承短期实用主义,一派注重长期愿景。前者关注当下,想找到数字化的核心本质,将企业的精力投入到数字化举措的落地执行上。后者则想要制定一整套方法,利用数字化破釜沉舟,要么让企业的利润池蒸发殆尽,要么创造新的机会成为颠覆者。这两种观点都有理有据,但若两相对立的话,造成的摩擦与压力也会产生许多麻烦。


要解决此类冲突,一种行之有效的方法是建立一套有效的战略制定流程,在短期务实和长期愿景两者之间取得平衡,即:在采用一套立竿见影的短期举措的同时,大胆思考数字化创新速度会如何一步步重塑行业。


成功的伊始,就是要针对B2B业态的战略机遇和局限性,做出关键假设。


当前时代与过往时代相比大不相同:虽然市场上关于数字化技术的讨论很多,但是智能设备、低成本网络和强大的云计算技术的出现,直接改变了组织内各个层级的业务模式。在过去五年里,联网设备的数量增长了4倍,随之产生的数据流量增加了40倍。那些曾被认为是“异想天开”的技术(比如自动驾驶)也一举成真。产品和服务之间的界限越来越模糊。当客户习惯了生活中完美无缺的线上体验,也势必会对业务往来中的线上产品和服务抱有同样的期待。在这样的环境下,树立远大的目标对于企业而言,不仅仅是种可能,更是攸关企业的存亡之本。

已知的颠覆性创新方向:当前时代暗流涌动,但并非毫无头绪,其实早在创新颠覆来临之前人们就能察觉到些许端倪。无人驾驶汽车、智能建筑和联网农场——它们初现雏形并引发热议,但距离方案落地尚有年份。企业领导者需要了解数字化趋势将如何影响行业,形成对未来的观点,并融入企业长期的战略愿景。虽然企业还面临着许多难题——如何实现目标、因地制宜、适时而变,但是如果能明确颠覆性创新的方向,企业便攻克了数字化进程中一个重要的不确定因素。


生态体系引领变化:B2B企业的业务生态体系较为复杂。以航空业为例(见图1),所有从业人员都认可行业未来高效的数字化运营模式:最先进的航空交通管理系统、节油高效的现代化飞机、一体化IT系统和大幅提升的客户体验。但是任何脱离实际的数字化战略,这些都毫无意义。现实中的诸多问题制约了创新的速度和范围:监管措施、“高龄飞机”的高昂置换成本、技术基础设施的老化以及数字创新对航空安全的影响。其他行业也面临同样的限制:企业必须明确哪个平台会成为标准,宝贵的数据应当归属何方,如何分享数据等问题。这些因素将一些新进入者拒之门外,在一定程度上遏制了创新颠覆;但是它们也让企业高管面临着同样艰难的选择:切实可行的战略是什么样的?如何化繁为简实现真正的进步?



利润池会发生变化:尽管过程缓慢,但是数字化创新将引发变革——谁将是下一个最会赚钱的企业?什么才是最能赚钱的方式?(见图2)。在农业领域,人们在思考数字化是否会将传统农机制造商的利润,转移到生产联网机器以及配套云基础设施的企业。另外一个新兴利润池则源于决策支持服务,这种服务将帮助农民分析数据、提升产量。由此也将产生连锁反应:如果农民掌握了更有效的农作物管理方法,他们便会从长远的角度调整资源投入;而这将进一步影响种子、化学品和化肥供应商的业态。类似的变化出现在各行各业,迫使企业去发掘利润最丰厚的细分领域,避免遭遇惨淡经营。



愿景和务实之间的平衡
大多数企业要应对各种各样的变化,没有办法面面俱到——就像“1000个数字化之光”反而让企业无法集中精力、发展为数不多的可以规模化的重要举措。创新的确需要业务前线的参与,但这样的过程容易造成混乱。企业需要掌握一套方法,从企业整体的战略目标出发,对各类举措进行筛选和优先级排序。


最有力、最持久的数字化战略能够在愿景和务实之间实现平衡,从而助力企业发展。企业需要一个大胆、振奋人心的愿景,同时也要明确应当在哪个领域,通过何种方法落实进展。比较切实的方法是通过数字化转型的四大要素来实现平衡:数字化战略(企业未来所扮演的角色);业务模式(与客户互动、获得收入和运营的方法);支持因素(对成功至关重要的新技术、能力、技能和文化)和编制规划(如何将数字化实验扩大成数字化转型)。我们将这套方法称为贝恩360度雷达战略℠(见图3)



聚焦视野:将“1000个数字化之光”转变为最切实可行的一揽子数字化举措,需要对企业的发展目标以及所需的投资有清晰的了解。这意味着,首先需要明确企业的长期数字化目标。其次,要评估企业起点或现状——当前的举措中有哪些是正确的?若要实现目标还需要什么举措?实际操作并没有听上去那么神秘。我们注意到,创新颠覆的大致方向不难猜测,关键问题在于如何基于已知的方向来规范、指引企业的数字化投资,专注于那些能产生最大规模效应的领域。


比如,当一家汽车制造商开始制定更加明确的数字化战略时,整个行业早已利用数字化技术发展诸如预测型维护、驾驶员监控、一体化物流解决方案等服务。这家企业推出了一套创新想法,明确了如何融入未来的数字化生态体系,但还需要明确这些想法的优先级。对这家企业来说,有三大考量因素:消费者想要什么、什么能带来最大增值、企业在哪些领域有机会成为行业领导者。结合这三大因素,企业制定了一个清晰的数字化路线图,给予了管理层足够的信心,果断地推进了一系列举措。其中的车队管理服务,帮助驾驶员自动调整路线,适时制定新行车路线。企业还与软件和解决方案供应商合作,缩小能力方面的差距。


步步为营,达成阶段性目标:很多B2C数字化领导者在分享成功秘诀时表示,企业不会在一夜之间成为颠覆力量,因此要将自己的数字化愿景分解成一系列的阶段性举措——即一个个较小的行动,帮助企业朝着未来的数字化目标一步步迈进。这一系列阶段性举措聚沙成塔,帮助企业步步为营,实现阶段性发展目标;与此同时,整体的数字化战略也能在稳步推进的同时,审时度势、灵活应变、与时俱进。优步在最初只是一个网约车预约APP——仅仅解决了最浅显的客户痛点。但是,优步在第二阶段的一系列创新为企业带来了革命性的技术,通过UberX和UberPool,既帮助企业招募自驾车驾驶员,又向乘客推出了拼车服务。此后的阶段性重点是卡车:优步推出了Uber Freight将货主与卡车司机联系起来,它旗下的分公司Otto也正在研究自动驾驶卡车。近期,它研发的一款自动驾驶半挂卡车在科罗拉多州的高速公路上,载着5万听百威啤酒行驶了120英里。每一个创意都是建立在前一个创意的基础上——这种累积效应最终演变成为巨大的行业颠覆力量。


虽然大多数大型工业企业无法像数字原生企业那样快速行动,但是最佳的B2B数字化战略的实现方法实际上大同小异:步步为营,加快落实第一阶段举措,在启动下一阶段之前重新评估最具潜力的领域。每一阶段的举措都推动企业朝着最初的目标前进,但是前进路线会随着条件和机会的变化进行调整。


顺沿路径组织规划:在对数十个行业的研究中,我们发现,企业获得最大发展动力的方法是将自己的数字化举措集中到几个路径上。其中有三条路径奠定了企业的基础:客户体验、产品服务和运营。其他则属于支持因素:培养人才、建设文化和调整组织架构以支持数字化变革的成功;发展数字化能力,将大数据和分析法融入决策程序中;重新启动IT设施升级计划,摆脱运行缓慢的老旧系统。


顺沿上述路径,实现阶段性目标,可以加快变革速度;但如何保持不同路径上的举措步调一致也十分重要。成功的数字化企业领导者了解举措之间的相互依赖性,并依此设立阶段性目标,以确保企业的不同部门能够在推进数字化转型的过程中相互沟通。如果部门间缺乏协调,将会不可避免地造成精力和资源的浪费。一家运输企业的CEO就曾发现,自己企业的客户体验团队和运营团队根据不同的标准采用了不同的数字化举措。客户希望实时追踪运输延迟,这样他们可以拟定备选方案,做好两手准备。但是,由于两个团队之间相互孤立,导致客户服务APP无法获取运营数据,解决方案也就无从交付。


每一个企业在各条路径的起点各不相同,因此他们必须依据自己的实际情况制定远大的目标。不过在开始制定目标前,管理者应当先问自己几个关键问题:


组织内的各个成员是否都朝着一个明确的数字化愿景前进,还是说我们的举措过于分散、缺乏条理?换句话说,我们是否被“1000个数字化之光”蒙蔽了双眼?


优先推进的数字化举措是否平衡了企业长短期的发展诉求——短期的务实和长期的愿景?


我们设立的阶段性举措是否合理——既能帮助我们实现当下的数字化进程,又能引领我们朝着长期的转型目标前进?


商标标识:贝恩360度雷达战略℠是贝恩公司的服务商标