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重建可复制性模式的关键——可复制性模式系列二

《商学院》 2014年9月
作者:詹姆斯•艾伦(James Allen)、韩微文、丁杰

研究表明,几乎每个行业都存在多种强大的可复制性模式,甚至在竞争激烈的成熟行业。这充分验证了,业绩更多地与管理决策有关,而并非所在行业和所从事的业务。

以航空业为例,在2000年至2010年的10年间,48家美国航空公司申请破产,全球百大航空公司中近90%的公司未能收回其资本成本。然而在这一片萧条中,有两家航空公司依靠自身强大的可复制性模式取得了成功,尽管二者的模式存在“天壤之别”。

一家是低成本航空公司瑞安航空(Ryanair Ltd.),其股价在10年间增长3倍多。它的伟大可复制性模式是撇开航空体验,将成本模型回归最基本的需求。该公司是第一家收取行李托运费的航空公司,而且率先推出网上值机服务。其首席执行官Michael O’Leary在接受《华尔街日报》访问时曾说:“对于我们的政策,我们秉承公开而坦诚的态度:免费午餐将不再提供,我们也不希望乘客托运行李。我们不会因为乘客祖母去世而使乘客享受如酒店般的服务,但我们始终能够保证的是,按航程计算,您所乘坐的是欧洲收费最低的航班。这才是乘客所真正需要的。”

来看看航空领域的另一成功者——新加坡航空(新航)。自1972年创立以来,新航始终保持每年盈利。它成功的秘诀恰恰是为乘客提供O’Leary嗤之以鼻的那些注重客户体验的服务。新航之所以能够负担得起这类服务,在于它是业内最具成本效益的航空公司之一。《商业时报》曾对此做出评论:“新航所为堪称壮举,它将人们传统上认为无法兼容的差异化战略(卓越服务和持续创新)与成本领导力战略完美结合在一起。随着时间推移,此双重战略已经融入新航的命脉,成为其组织文化的DNA。”

公司DNA最根本的构成是被称为“创始人精神”的东西,它也是所有伟大的可复制性模式的根基。瑞安航空等快速成长的公司,从一开始就提出大胆的使命和清晰的承诺,识别并服务于最重要的客户。它们严谨地培育推动行业转型的人才、规范和行为。但常见的是,随着公司规模不断扩大,这些核心优势逐渐为随着公司规模不断扩大,这些核心优势逐渐为复杂性让步:公司舍本逐末,错失了能真正帮他们做到卓越的东西。重新定义公司DNA中最伟大、可复制性的要素是一切回归正轨的关键。复杂性让步:公司舍本逐末,错失了能真正帮他们做到卓越的东西。重新定义公司DNA中最伟大、可复制性的要素是一切回归正轨的关键。

让我们再来看星巴克咖啡。当1987年霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)接手这家西雅图咖啡公司时,他的使命很清晰:在有利于会谈和闲聊的环境中供应最优质的咖啡饮料。但是随着公司的快速扩张,舒尔茨有8年时间不插手业务,公司逐渐偏离了最初的业务焦点。全新、更高效的espresso咖啡机使咖啡师远离了客户,换句话说,在每一家咖啡厅,热加工食品的气味完全掩盖了原本标志性的焙炒咖啡的香味。随着业绩和股价缩水,舒尔茨于2008年再次出任首席执行官,同时带来了创始人精神的回归。他曾对此解释说:“我们过度关注业务增长,精力越来越少地放在运营上,从而偏离业务的核心。”

詹姆斯•艾伦(James Allen)是贝恩公司全球合伙人,常驻伦敦。韩微文是贝恩公司全球合伙人,消费品与零售业务及战略业务资深领导成员、中国私募股权基金业务主席,常驻上海。丁杰是贝恩公司全球合伙人,消费品与零售业务及战略业务资深领导成员,常驻北京。 (贝恩公司关于可复制性模式的部分研究成果已汇集成《Repeatability》一书,哈佛大学出版社出版)


来源《商学院》

可复制性理论系列文章:
可复制性模式系列一:可复制性模式如何建立
可复制性模式系列二:重建可复制性模式的关键
可复制性模式系列三:可复制性模式的三大竞争优势
可复制性模式系列四:可复制性增长模式不是什么
可复制性模式系列五:是什么阻碍了可复制性增长


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