作者：唐麦（Michael Thorneman）

贝恩的研究发现，能够长期保证客户管理体系完整高效的企业，其市场份额是其他公司的两倍。

在许多行业和B2B市场，采购们通常会发出这样一句感慨：“如果我能与销售代表多见几次面的话，我也许会买更多。”

这句话的背后代表了一种现象：许多销售代表的时间越来越宝贵，采购无法像过去一样随时随地联系他们。

出现这种情况的一大原因，在于客户不断要求销售代表为他们提供免费试用产品或者帮助他们解决问题，尽管这些问题其实交由客服人员来解决会更好。另一方面原因则来自销售部门负责人，他们要求销售代表扩大业绩——服务更多的客户、提供更多的报表、发掘更多的资源。

在这样一个充满压力的环境下，许多销售团队无法追踪哪些客户消耗掉了他们最多的时间，也无从得知客户是如何消耗掉自己的时间的。

无法了解销售代表的时间去哪儿了，自然也就无法给予他们相应的指导，导致团队工作负担过大，破坏了销售的几项基本原则：

针对上述问题，贝恩公司近期对全球870名B2B高管展开调研。调查显示，仅有不到20%的受访者表示，他们能够在数据的基础上对整体市场机遇和未发掘的客户潜力有量化的理解，而其中能够根据市场机遇定期决定所需的销售能力和覆盖范围的，更是少之又少。

另外，只有不到25%的受访者建立了完善的客户管理流程，能够在交接客户决策机制的基础上发现交叉销售机遇等关键行动。

研究还发现，能够长期保证这些体系完整高效的企业，其所获得的市场份额是其他公司的两倍，这也说明了这些体系有多么重要。

一些B2B企业现在正在利用分析软件来严格审查销售人员的时间分配。在对这一问题有了清晰的认识后，销售部门负责人在面对销售代表应当与谁交流、怎样交流等问题时，会有更多、更成熟的选择，而具体选择则要看销售部门负责人对以下问题的理解：

在分配客户时间之前，必须了解的关键一点是，时间的分配应当着眼于未来潜力而不是往期收益。

销售代表总是一次次地重复自己的劳动，却因为没有时间而忽视了自己从未开发过的客户。这样做会从多方面损害业务增长和盈利能力。

一方面，有些小客户经常提出不合理的服务需求，因此不宜花费过多时间在这部分客户身上；另一方面，有些大客户可能无法贡献更多业务，因此应当努力维持这部分客户以保持营收的稳定增长。

接下来，销售部门领导必须了解有哪些因素影响钱包份额。

在一些行业中，企业在某些特定产品的渗透率上表现出色的话，就有可能占据较大的钱包份额；而在其他行业，多种产品品类或品牌的交叉销售才是制胜之道。在一些行业，渠道合作伙伴会在每笔交易中做出选择，因此有必要提高与他们的互动频率。企业可以利用多变量回归分析和聚类分析，来识别这些潜在机会点。

这个问题的答案并非显而易见，而是有很多种方法，如：推出新产品或新项目、交叉销售其他品类、维持优势产品地位、提供顾问式产品服务、甚至是挖掘潜在合作关系。一旦销售代表了解哪种类型的对话能够从特定客户细分群体上获得最大收益，他们就能据此制定并衡量更好的客户计划。

一家大型经销商公司的销售团队，曾经利用重新设计时间分配架构的方式，重新找到了集中的目标。在此之前，该公司销售代表的平均生产效率处于业内顶尖水平，但是公司增长陷入了停滞不前的尴尬境地，原因就是他们的客户分类是建立在前几年的收益基础之上的，没有对销售代表的时间分配起到指引或衡量的作用。

通过贸易协会的数据，该公司终于明白如何从钱包份额的角度来看待客户。从这个角度出发，该公司通过快速调查估算销售代表应当如何分配自己的时间，发现时间分配与钱包份额之间存在着紧密联系。在一项大范围的客户调查证实中，超过70%的客户表示沟通频率的增加可以引导他们加大采购量。最好的机遇出现在中型客户上，他们有充足的增长潜力，现场销售团队却没有在他们身上投入太多时间。

初步研究和分析表明，促进钱包份额增长的一大因素是产品品类交叉销售。因此，该公司的销售代表们不再把时间浪费在介绍可以扩大产品范围的新品类上，而是重新回到自己最熟悉的品类。在此基础上，这家企业将目标客户的对话次数提升了2-3倍，并建立了一套客户规划工具来强调未来的重点品类。

时间分配必须建立在严谨的数据和分析基础上，并与实际结果挂钩，而不是根据过去几年的业绩和直觉来安排。只有深谙这一点的销售团队管理者，可以提高自己销售资源的生产效率，并同时加快增长。

唐麦Michael Thorneman是贝恩公司全球合伙人、大中华区私募股权基金业务和制造业务资深领导，常驻上海。

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